社區(qū)生鮮電商“華南霸主”，遇到增長瓶頸。

來源：定焦One

見習(xí)作者：雷晶 編輯：金玙璠

2021年曾傳上市的錢大媽，終于在2026年1月12日披露招股書，正式闖關(guān)港交所。

作為社區(qū)生鮮領(lǐng)域的知名品牌，錢大媽主打“不賣隔夜肉”的折扣日清策略，曾是其快速崛起的關(guān)鍵。招股書顯示，其在中國社區(qū)生鮮連鎖企業(yè)中連續(xù)五年GMV（商品交易總額）排名第一。其中，華南地區(qū)是主陣地，它的GMV是該區(qū)域第二大市場參與者的2.8倍。

然而，這種依賴加盟商快速擴(kuò)張的模式、折扣日清的策略，在經(jīng)歷了2020年前后的高速增長后，弊端逐漸暴露。

每日打折雖能嚴(yán)控生鮮的損耗，卻也讓部分消費者養(yǎng)成等待打折的習(xí)慣，正常時段客單價被拉低，進(jìn)而影響加盟商加盟意愿。當(dāng)錢大媽門店數(shù)沖到3000家以上后，增長便開始失速。截至2025年9月，它共有2938家門店，其中99%是加盟店（2898家），近七成（2014家）集中在華南市場。

近年來，錢大媽已從高速擴(kuò)張轉(zhuǎn)向穩(wěn)健運營：2023年及2024年全年營收穩(wěn)定在117億元左右，2025年前三季度營收（83.6億元）則出現(xiàn)同比下滑；經(jīng)調(diào)整凈利潤從2023年的1.2億元增長至2025年前9個月的2.2億元。

此次IPO，錢大媽的“畫像”基本清晰了：華南霸主、規(guī)模見頂、利潤穩(wěn)定但有限。但如今，市場更關(guān)心的是，當(dāng)華南地區(qū)市場接近飽和，在即時零售、前置倉等業(yè)態(tài)沖擊加劇的背景下，錢大媽能否借助資本市場的力量，破解增長瓶頸。

01

規(guī)模見頂：

近三千家門店，營收增長幾乎停滯

在招股書中，錢大媽將自己定位為國內(nèi)最大的社區(qū)生鮮連鎖企業(yè)：截至2025年9月30日，門店總數(shù)2938家；據(jù)灼識咨詢報告，GMV連續(xù)五年（2020-2024年）位居行業(yè)第一。

但規(guī)模的領(lǐng)先并未帶來持續(xù)的增長。錢大媽2023年、2024年的營收分別為117.4億元和117.9億元，增長幾乎陷入停滯；2025年前三季度，營收更是同比下降4.2%至83.6億元。

錢大媽的發(fā)展軌跡，可以劃分為兩個階段。

2012年它從東莞一個豬肉檔口起家，2014年開放加盟后，憑借“不賣隔夜肉”的定位在珠三角地區(qū)快速擴(kuò)張。

資本的加持加速了這一進(jìn)程，2019年底完成D輪融資后，錢大媽開始向華東、華中等市場擴(kuò)張，擴(kuò)張速度在2020年7月至2021年2月達(dá)到頂峰，一度在7個月內(nèi)平均每月新增143家門店，門店總數(shù)最多時達(dá)到3700家。

與之相伴的是營收的爆發(fā)式增長，2019年公司營收超70億元，較2018年實現(xiàn)翻倍。

2020年，錢大媽還“北上”進(jìn)入北京，試圖將模式復(fù)制到北方市場。

然而，快速擴(kuò)張的隱患在2021年集中爆發(fā)。2021年9月，央視財經(jīng)的報道揭示了其加盟模式暴露出的問題：日清折扣機(jī)制導(dǎo)致消費者養(yǎng)成等待打折的習(xí)慣，影響了門店的正常時段銷售，而大量加盟門店因為承擔(dān)多重成本壓力難以為繼。2022年，進(jìn)駐北京剛一年的錢大媽關(guān)閉了全部門店，隨后多地門店也進(jìn)入關(guān)店倒計時。

這成為其跨區(qū)域擴(kuò)張失敗的標(biāo)志性事件，也證明了其高度依賴高頻消費、社區(qū)密度的“日清”模式，在消費習(xí)慣、食材偏好差異顯著的北方市場面臨嚴(yán)重的“水土不服”。

自此，錢大媽的擴(kuò)張步伐急劇放緩，公司進(jìn)入保守經(jīng)營階段。

2023年至2024年，其門店數(shù)量僅增加47家，總數(shù)始終在3000家左右徘徊，陷入“開多少、關(guān)多少”的循環(huán)。

更深層次的問題在于區(qū)域集中度過高：截至2025年9月，有2014家開在華南地區(qū)。結(jié)合營收來看，69%的華南市場門店，貢獻(xiàn)了66%的收入。

錢大媽門店分布情況 圖源 / 錢大媽招股書

02

“日清”模式，只能賺“辛苦錢”？

當(dāng)公司營收過于穩(wěn)定，門店網(wǎng)絡(luò)格局基本固化，單純依賴開店增量拉動增長的空間不多，那么，如何提高單店效率和公司的盈利能力，就指向了錢大媽最核心的“折扣日清”模式。

它指的是門店每晚7點起開始打九折，之后每半小時增加一折，直至11點半將剩余產(chǎn)品免費送出，以此確保所有生鮮產(chǎn)品當(dāng)日清空。

從積極的一面來看，日清模式解決了行業(yè)的核心痛點——損耗，通過折扣強(qiáng)制出清，實現(xiàn)庫存高周轉(zhuǎn)。招股書顯示，其絕大多數(shù)生鮮產(chǎn)品在綜合倉內(nèi)的周轉(zhuǎn)時間不超過12小時，遠(yuǎn)低于行業(yè)平均的2-4天。

配合16個綜合倉、超過120家物流合作伙伴以及日均超800輛冷鏈車的供應(yīng)鏈體系支撐，日清模式得以高效運轉(zhuǎn)，成為錢大媽規(guī)模化運營的前提。

然而，硬幣的另一面是，該模式也限制了公司的盈利空間和增長空間。

最直接的體現(xiàn)是毛利率水平。招股書顯示，2023年和2024年、以及2025年前三季度，錢大媽的整體毛利率分別為9.8%、10.2%和11.3%。盡管有所提升，但仍明顯低于主打精品生鮮、即時配送的同行。后者毛利率普遍被認(rèn)為在20%-30%區(qū)間。

錢大媽整體毛利率及兩大收入來源的毛利率

圖源 / 錢大媽招股書

這種差異主要由兩方面決定：其一，其核心產(chǎn)品是豬肉、蔬菜、肉禽蛋等日常剛需食材，本身溢價空間有限；其二，固定的折扣機(jī)制，尤其是晚間折扣時段，部分產(chǎn)品以5折甚至更低價格出售，直接壓縮了單件商品的毛利貢獻(xiàn)。

錢大媽的日清模式，本質(zhì)上是通過犧牲部分毛利率，來換取周轉(zhuǎn)率、控制損耗，賺的是供應(yīng)鏈管理與運營效率的“辛苦錢”。

更深遠(yuǎn)的影響在于消費者心智的固化。長期的固定時段折扣，導(dǎo)致門店的利潤高度依賴早間至午后的全價時段。晚間折扣時段雖能清庫存，但貢獻(xiàn)的毛利會相應(yīng)降低。

錢大媽的門店營收，本來就高度依賴其覆蓋社區(qū)的固定客流。而在一家社區(qū)門店的覆蓋人群和消費頻次相對固定、部分消費者又不愿全價購買的情況下，單店營收增長成為難題。

當(dāng)單店增長乏力，公司整體增長就只能依賴門店數(shù)量的擴(kuò)張。可在優(yōu)質(zhì)點位稀缺、區(qū)域擴(kuò)張遇阻的背景下，這種增長邏輯自然面臨挑戰(zhàn)。

招股書顯示，錢大媽的收入中97%來自向加盟商銷售產(chǎn)品。而加盟商的加盟意愿直接取決于終端門店的銷售和利潤情況，這從而形成了一種連鎖反映：單店增長瓶頸制約加盟商拓展意愿，進(jìn)而限制公司整體營收增長。

錢大媽收入占比 圖源 / 錢大媽招股書

總得來看，生鮮零售的盈利增長終究要回歸單店效率的提升，而日清模式下的低毛利、消費習(xí)慣固化等問題，恰恰制約了單店盈利能力的突破。

03

生鮮賽道很大但很分散

對手瘋狂圍剿

錢大媽要面對的，是一個龐大但極度分散、競爭日趨白熱化的市場。

中國生鮮零售市場規(guī)模廣闊，根據(jù)灼識咨詢數(shù)據(jù)，預(yù)計將從2024年的6.57萬億元增長至2029年的8.23萬億元。但錢大媽所在的社區(qū)生鮮連鎖細(xì)分賽道，集中度極低。2024年，行業(yè)前五大參與者的合計市場份額僅為7.3%，錢大媽作為頭部品牌，市場份額也僅占2.2%。超過92.7%的市場由無數(shù)區(qū)域連鎖、個體夫妻店占據(jù)，格局高度分散。

這意味著，社區(qū)生鮮賽道尚未形成穩(wěn)定的競爭格局，頭部玩家的優(yōu)勢并不穩(wěn)固，且當(dāng)前市場已是全渠道、多業(yè)態(tài)的競爭。

錢大媽“社區(qū)500米”的地理便利優(yōu)勢，正被美團(tuán)閃購、京東到家等即時零售平臺“30分鐘達(dá)”服務(wù)所稀釋。不少消費者愿意為節(jié)省步行時間支付少量配送費。

同時，錢大媽單店SKU僅400-500個，在商品豐富度上難以與樸樸等前置倉品牌（SKU常達(dá)數(shù)千個）競爭，也無法提供山姆、盒馬等倉儲會員店或精品超市的一站式購物體驗。

從產(chǎn)業(yè)鏈層面看，上游生鮮農(nóng)產(chǎn)品價格受氣候、供需影響波動較大，對成本控制構(gòu)成持續(xù)壓力；中游的供應(yīng)鏈效率是其核心壁壘，但跨區(qū)域復(fù)制的成本高昂；下游直面多業(yè)態(tài)的競爭對手，消費者忠誠度培育不易。

在招股書中，錢大媽將IPO募集資金的主要用途指向了繼續(xù)擴(kuò)張門店、升級產(chǎn)品組合、數(shù)字化與供應(yīng)鏈。然而，這些舉措能否真正解決其增長困境，還有待驗證。

先看門店擴(kuò)張，其計劃新增1300家加盟店。但核心難點在于如何解決非華南市場的單店盈利模型問題。如果不能因地制宜地調(diào)整商品結(jié)構(gòu)、運營策略，并有效復(fù)制供應(yīng)鏈能力，簡單數(shù)量擴(kuò)張可能重蹈覆轍，甚至拖累整體盈利。

再來看產(chǎn)品組合升級。向毛利率更高的冷藏加工食品、自有品牌等方向延伸是行業(yè)普遍選擇。但這對錢大媽的產(chǎn)品研發(fā)、品牌重塑和供應(yīng)鏈適配能力提出更高要求，且可能與其固有的“平價新鮮”心智產(chǎn)生沖突。若定價過高，可能流失核心客群，若維持低價，又難以覆蓋研發(fā)與運營成本。

除了傳統(tǒng)的門店擴(kuò)張與產(chǎn)品研發(fā)，錢大媽還計劃加強(qiáng)數(shù)字化、智能化基礎(chǔ)設(shè)施以提升運營效率。公司已擁有超過200人的IT團(tuán)隊及自研系統(tǒng)基礎(chǔ)。但挑戰(zhàn)在于，在低毛利模型下，數(shù)字化投入的產(chǎn)出比必須極高；同時，如何讓占比超98%的加盟商有效接入并運用數(shù)字化工具，實現(xiàn)全鏈路協(xié)同，是巨大的管理工程。

總的來說，錢大媽是一家在區(qū)域市場擁有獨特模式和競爭優(yōu)勢的企業(yè)，其日清模式帶來的運營效率和品牌心智，在社區(qū)生鮮賽道仍具備稀缺性。

然而，走到港交所門前就必然會被放大成長性問題：營收增長幾乎停滯，過度依賴華南市場，全國化擴(kuò)張困難重重，且核心商業(yè)模式限制了盈利空間。

上市或許能為其提供新的資金支持，但要從一個區(qū)域龍頭成長為全國性的生鮮巨頭，錢大媽需要講述一個比“不賣隔夜肉”更有想象空間的新故事。

*文首圖來源于錢大媽生鮮官方微博。

*免責(zé)聲明：本文章為作者獨立觀點，不代表創(chuàng)業(yè)家立場。

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