“再過幾天，我們就要迎來奔馳發(fā)明汽車的140周年了。今年，我們會更加凝神聚力，努力做好三件事。”在2026年的第一次媒體見面會上，北京梅賽德斯-奔馳銷售服務有限公司總裁兼首席執(zhí)行官段建軍開門見山的“通告”了奔馳新一年的任務：第一，踏踏實實的把產品做好；第二，認認真真的把豪華服務和體驗做好。第三，堅定不移地繼續(xù)投入中國。

這三件事，看似是奔馳數十年如一日的正常工作狀態(tài)。但在當下充滿不確定因素的汽車市場中，競爭規(guī)則仍待重塑，保持以上三點并不容易，既是對企業(yè)定力的考驗，也意味著從產品到用戶服務的全面升級仍在繼續(xù)。2025年對奔馳來說充滿挑戰(zhàn)，段建軍很清楚，這種挑戰(zhàn)在2026年仍將繼續(xù)，不同的是，2026年更多的轉型成果將陸續(xù)放送。

2026年，奔馳還將迎來兩個極具里程碑意義的時刻——發(fā)明汽車140周年與正式進入中國市場40周年。時間的背后，是用戶和口碑的積累，也是從傳統(tǒng)經典到年輕數字化的漸變，更是從量變快速過渡為質變的轉型硬需求。需求就是最大的動力，可以想見，隨著三大全新純電架構平臺、超15款全新和改款產品的推出，以及從內到外的數字化體系升級，奔馳在華新周期正在打開。

多次銷量目標調整，15款新車入市

2025年，在豪華車市場結構性波動與自身產品周期調整的雙重挑戰(zhàn)下，在只有一款新車的情況下，奔馳在中國累計交付超57.5萬輛新車（含乘用車及輕型商務車）。在40萬級及以上核心豪華市場、100萬級及以上高端豪華市場，守住了份額領先地位，其中邁巴赫GLS（參數丨圖片） SUV年度交付同比增長近14%。

梅賽德斯-邁巴赫GLS SUV年度交付同比增長近14%

對于這份銷量成績，段建軍并不避諱談及奔馳內部的態(tài)度，他透露，奔馳和經銷商一起，調整了多次年度銷量目標。雖然銷量與售后銷售息息相關，但雙方仍克制務實地主動調整了市場預期，以保證如期推進各項業(yè)務發(fā)展。段建軍認為，這些調整，建立在奔馳對中國市場深刻理解與靈活應變的基礎上，也傳遞出奔馳“堅守核心價值”的變革原則。

段建軍以“不畏浮云遮望眼”來形容這種取舍。在他看來，40萬級以上市場是豪華品牌的價值核心，100萬級以上市場則是品牌金字塔尖的象征，奔馳在這兩大關鍵領域的份額領先，意味著其品牌價值與用戶忠誠度依然穩(wěn)居行業(yè)前列。

“2025年是我們的一個‘蓄水期’，不少主力車型進入到了產品生命周期比較靠后的時間段”，段建軍稱，雖然2025年只有全新奔馳純電CLA一款重磅新車，但以其為載體，奔馳在華電動智能化開發(fā)的能力得到快速推進和落地，2025年年底的廣州車展上，奔馳前瞻技術研發(fā)成果的發(fā)布，以及上海研發(fā)中心的能力展示，揭曉了奔馳“都在忙些什么”。

2025年的能力積蓄，為奔馳在2026年“踏踏實實的把產品做好”的任務奠定了基礎。按計劃，堅持“油電同質、油電同智”的產品策略，奔馳2026年將逐步開啟產品陣容的煥新。

2026年，奔馳將引入超15款全新和改款產品，覆蓋新生代豪華、核心豪華和高端豪華細分市場，動力上將涉及多種驅動方式。這一產品布局的核心支撐，是MB.EA、AMG.EA、VAN.EA三大全新純電架構平臺的落地，標志著奔馳的電動化轉型進入規(guī)模化量產階段。

2026年，梅賽德斯-奔馳將在中國市場引入超15款全新和改款產品

全新長軸距純電GLC SUV、長軸距GLE SUV新車型以及新一代S級轎車——這三款新車為奔馳的2026年打開了增長空間。作為MB.EA平臺首款量產車型，采用新升級的家族設計語言的全新梅賽德斯-奔馳純電GLC SUV將于年內帶來國產加長軸距版本，并配有源自S級的AIRMATIC空氣懸掛等底盤技術。新一代S級轎車和國產長軸距GLE SUV新車型也將于年內投入中國市場。三款主力新車將進一步鞏固奔馳在核心豪華與高端豪華市場的產品優(yōu)勢，形成從入門到旗艦的全維度產品覆蓋。

此外，奔馳將加速推進全系車型的智能化體驗升級。2026年將向所有搭載MB.OS操作系統(tǒng)的車型推送多次整車軟件OTA。在未來12-18個月，AI賦能的智能座艙和躋身第一梯隊的領航輔助駕駛系統(tǒng)，將逐步覆蓋全部產品矩陣。

2026年：從人到車，全體系的數字化“建模”

與新車開發(fā)相比，企業(yè)龐大的體系化轉型更為艱巨。“認認真真的把豪華服務和體驗做好”——這個樸實的目標，需要整個奔馳在華體系的數字化轉型作為底層支持。段建軍強調，奔馳2026年的主要任務之一就是以“提質增效”為核心，推進體系升級與數字化轉型。其中，零售網絡的優(yōu)化升級是主要內容。

為應對新能源汽車消費趨勢和市場結構帶來的挑戰(zhàn)，渠道形態(tài)變革、車輛全生命周期的數字化服務升級已成為當下豪華車品牌急迫的轉型方向。目前國內豪華車品牌普遍啟動了向渠道形態(tài)輕量化、線上線下融合方向的轉型，并加大數字化工具的應用，以提升渠道效率和個性化服務精準度。

“當下汽車零售市場，乃至所有的行業(yè)的零售市場，客戶消費行為都在發(fā)生變化。這些變化也要求我們更客觀、更務實的看待。”北京梅賽德斯-奔馳銷售服務有限公司高級執(zhí)行副總裁兼梅賽德斯-奔馳星愿基金管委會主席張焱表示。2025年，奔馳主動開展了經銷商零售網絡的升級優(yōu)化，在精簡低效網點的同時，奔馳和經銷商一起，持續(xù)投入零售體驗提升。

2025年梅賽德斯-奔馳新增30家經銷商完成“MAR20X網絡升級計劃”硬件煥新，并新增多家網點

“網絡‘提質增效’的發(fā)展需要經歷一段時間的挑戰(zhàn)只有經歷過這樣的調整才能真正滿足未來客戶需求，實現我們未來長遠的發(fā)展”。張焱強調，奔馳的渠道轉型并非簡單粗暴的“減法”，而是用“加減乘除”多種方式提升整個網絡質量，其中縮減低效經銷商只是第一步。張焱透露，經過一年的調整，渠道變革已經取得了很大進展。2025年新增超30家經銷商完成 “網絡升級計劃”硬件煥新。而且，在包括內蒙古、新疆、山東等多地空白市場，奔馳還增設了多家網點，以確保服務體驗。

與此同時，用數字化來賦能經銷商體系、持續(xù)整合“數智協(xié)同”客戶旅程運營的變革也在推進中。據張焱介紹，奔馳已經在嘗試通過智能工牌等AI應用工具，提升客戶溝通服務的精準度，并提升零售業(yè)務管理和反饋的效率。

此外，作為奔馳渠道最大的財富——一線員工，奔馳在提供日常的培訓的同時，還堅持提供三大賽事以提高其專業(yè)技能——覆蓋銷售技能、客戶服務、客戶權益三大維度，通過“以賽筑標、以賽育人”的形式，建立一個真正有效的經銷商網絡。

值得注意的是，除產品外，奔馳數字化、年輕化的另一個主要落點是探索品牌敘事的創(chuàng)新。據悉，北京奔馳銷售公司的數字化與傳播部門已成立半年，據北京梅賽德斯-奔馳銷售服務有限公司數字化與傳播副總裁周娟透露，從用戶運營管理，到內部溝通效率，以及品牌傳播效率，甚至個人思維和工作方式，各團隊都已清晰的感受到數字工具和數字化管理帶來的效能提升。按照計劃，奔馳將進一步拓展跨領域營銷實踐及客戶體驗，進一步強化與700萬中國客戶及新興客戶群體的關聯。

這是一場龐大的體系化革命。外界習慣以新勢力的速度為參照，質疑傳統(tǒng)車企的轉型效率。但忽略了這是一場從底層開始，覆蓋所有“枝葉”的系統(tǒng)破壁。2025年，奔馳已經初步完成了整個體系的數字化“建模”，隨著新一代產品的推出，更具新鮮感的奔馳形象也將呈現。

奔馳在華品牌價值：長期主義下的可持續(xù)投入

作為奔馳在華主要發(fā)展思路，“商責并舉”可持續(xù)發(fā)展理念在奔馳投資戰(zhàn)略中的地位無可替代。這一點與轉型無關，但與品牌價值和企業(yè)社會責任息息相關。據悉，2026年奔馳將繼續(xù)助力汽車產業(yè)升級與社會可持續(xù)發(fā)展。

在綠色轉型方面，北京奔馳已邁入整車與發(fā)動機“雙600萬”時代。北京奔馳前驅車工廠成為中國首個獲得《ISO 14068-1:2023實現碳中和核查聲明》的汽車制造廠。福建奔馳已達成生產碳中和，是福建省首批100%使用綠電的企業(yè)。截止去年6月份，幾乎所有的北京奔馳和福建奔馳幾乎所有的生產供應商都簽署了意向書，承諾踐行碳中和的目標。

在公益實踐上，奔馳繼續(xù)秉承著長期、深度的項目投入力度。2025年，在國家公園體制改革十周年之際，奔馳星愿基金正式啟動與三江源國家公園為期三年的公益合作，成為唯一一個對首批五大國家公園實現完整公益覆蓋的跨國企業(yè)。

2025年，梅賽德斯-奔馳成為唯一一個對首批五大國家公園實現完整公益覆蓋的跨國企業(yè)

2025年，通過共鳴與共創(chuàng)，奔馳的公益行動延展至助力中國生態(tài)安全屏障的修復上。奔馳在去年搭建起了聯動各方的公益開放平臺，以“梅賽德斯杯”為例，通過高爾夫賽，奔馳攜手近千名客戶，將賽事成績轉化為向敦煌捐助的近29萬平方米的麥草方格沙障。“我們很欣喜的看到這種可感知、可參與的真正的公益，收獲了客戶真正的認可。”張焱表示。

據透露，2026年，奔馳將繼續(xù)落實“影響力公益”實踐，與“梅賽德斯-奔馳星愿基金公益伙伴”王楚欽共同發(fā)起的“青少年素質教育公益項目”將全面落地，預計將惠益全國100多所學校。據悉，在全新奔馳純電CLA上市發(fā)布會中使用的22張乒乓球桌，已于活動結束后一周內全部送抵河北省灤平縣的多所中學，為當地孩子們帶來了更豐富的體育運動資源。

結語

站在發(fā)明汽車140周年和進入中國市場第40年的節(jié)點上，奔馳并未選擇用宏大的敘事為自己加冕，而是將重點再次拉回到“把該做的事做好”——產品、體系、用戶，以及對中國市場的長期投入上，認真開啟下一段更具現實感的長期敘事。

從階段性銷量的主動回調，到對產品節(jié)奏的耐心把控；從渠道結構的“提質增效”，到數字化能力對人、車、服務關系的重構；再到以公益和可持續(xù)發(fā)展為代表的長期投入，奔馳在中國市場的策略，并非追求短期快速見效，而是試圖在高度不確定的周期中，穩(wěn)住豪華品牌最核心的價值資產。

段建軍的“三件事”更像是對汽車產品本質的“白描”，看似普通，實際艱巨。每一件都事關這家汽車工業(yè)的“原點企業(yè)”的未來，也是中國車市競爭的真正底色。