兩個"小時工"CEO，撐起沃爾瑪半邊天

（左圖：約翰·費納，左二圖：董明倫）

引言：

2026年2月1日，全球零售巨頭沃爾瑪完成最高領導層交接：現年51歲的約翰·弗納（John Furner）接替董明倫（Doug McMillon），出任公司總裁兼首席執行官（CEO)。這則換帥新聞的特別之處在于，兩位掌舵人都并非出身豪門或擁有名校光環，他們的沃爾瑪職業生涯，均始于沃爾瑪最基層的小時工崗位。從90年代的沃爾瑪，約翰·弗納（John Furner）和董明倫（Doug McMillon）用不同的角色撐起沃爾瑪近30年發展的半邊天。

01新任CEO：約翰·弗納（John Furner）

弗納與沃爾瑪的聯結深入血脈，父親作為沃爾瑪老員工，讓“尊重個人、服務顧客、追求卓越”的價值觀潛移默化影響了他。1993年，就讀于阿肯色大學市場營銷專業的弗納，為補貼生活費，在本頓維爾市100號沃爾瑪門店園藝中心做起小時工，打理綠植、接待顧客、整理貨架，這份平凡兼職成為他傳奇職業生涯的起點。基層經歷不僅讓他領悟“服務顧客”的核心，更培養了務實細致的作風和高效溝通能力，為日后管理埋下伏筆。

少年時的一段經歷，讓弗納對沃爾瑪企業文化有著深刻認同與感恩。母親罹患癌癥時，沃爾瑪同事自發籌集近4萬美元相助，創始人山姆·沃爾頓更特批其父親休假照料家人。盡管母親最終離世，但這份“大家庭”的溫暖，讓他堅定了“與沃爾瑪共成長”的信念，成為數十年全力以赴的動力。

1996年，弗納獲阿肯色大學市場營銷管理學士學位后，正式加入沃爾瑪，從助理店長起步，逐步晉升為店長、區域經理、商品經理等，遍歷基層與中層關鍵崗位。他沉心傾聽一線員工意見，精準解決運營痛點，積累了豐富實操經驗，贏得廣泛認可。

弗納的成長始終與沃爾瑪同頻共振，每一次崗位變動都交出亮眼答卷。2006年，他加入山姆會員店體系，在時任山姆美國CEO董明倫的指導下，深耕會員需求，優化商品與服務，積累了寶貴的會員店運營經驗。2013年，他被外派至中國深圳，負責商品管理與市場營銷，深入調研中國市場，推動本土化轉型，為沃爾瑪中國業務穩步發展奠定基礎，也拓寬了全球化視野。

2015年弗納返美出任山姆首席商品官，2017年升任山姆美國CEO，帶領團隊實現山姆美國業務連續11個季度正增長，推動會員數量大幅提升，使其成為集團重要增長極。2019年，他升任沃爾瑪美國CEO，統籌4600余家門店、150多萬名員工的本土業務，全面負責門店運營、數字業務與供應鏈管理。

任職期間，弗納從容應對新冠疫情帶來的供應鏈混亂、線上爆發、員工短缺等考驗，推動物流配送升級、重建供應鏈后臺，確保商品充足供應；加速門店現代化，初步應用AI優化庫存與運營；重視員工權益，穩定隊伍，順利渡過難關。他還深度參與沃爾瑪科技與AI布局，為數字化升級奠定基礎，同時擔任美國零售聯合會董事會成員并于2022至2025年間任主席，積累了深厚行業影響力。2026年接任全球CEO后，他明確未來規劃：三年投入80億美元升級供應鏈，將自動補貨準確率提升至95%以上，推廣免結賬技術，加碼新興市場，力爭國際營收占比達28%。

02離任CEO：董明倫（Doug McMillon）

如果說弗納的成長是“實干鑄就傳奇”，董明倫的三十余年沃爾瑪生涯則是“轉型引領跨越”。與弗納一樣，他的職業生涯始于小時工，任職期間憑借敏銳戰略眼光與堅定改革決心，帶領沃爾瑪擺脫增長瓶頸，實現從“傳統零售商”到“科技賦能成長型公司”的轉型，交出亮眼業績答卷。

1984年暑期，18歲的董明倫為賺取學費，在沃爾瑪倉庫做起小時工，負責拆箱、揀貨、卸拖車，時薪僅6.5美元。彼時他雖僅將其視為兼職，卻被沃爾瑪無等級壁壘、重視基層意見的文化吸引。他在倉庫養成務實細致、主動思考的習慣，主動優化工作流程，很快得到管理層關注。

高中畢業后，董明倫就讀于阿肯色大學會計學專業，后赴塔爾薩大學攻讀MBA，期間利用課余時間擔任沃爾瑪門店助理店長，實現“理論+實操”雙重積累，既掌握系統管理知識，又深諳基層痛點，為日后決策奠定基礎。

畢業后，董明倫加入沃爾瑪總部，從漁具采購員起步，逐步涉獵多個核心品類。他深入供應商一線，嚴控成本、精選商品，堅守“天天低價”承諾，穩步晉升為商品經理、高級副總裁，2006年升任山姆美國CEO，積累了高端零售運營經驗。

2010年，他接任沃爾瑪國際業務負責人，四年間推動國際門店從14個國家3300余家，拓展至26個國家6300余家，國際營收占比提升至29%，成為集團增長引擎。2014年，48歲的董明倫出任全球CEO，成為山姆·沃爾頓之后最年輕的掌舵人，從小時工到全球CEO，他用了整整30年。

上任之初，沃爾瑪深陷增長瓶頸：本土同店銷售額波動、品牌貼有“低端”標簽、市盈率偏低，同時面臨亞馬遜等電商的巨大沖擊。董明倫回歸初心，深入賣場傾聽一線員工意見，發現員工薪酬低、培訓不完善導致流失率高，進而影響顧客體驗。2015年，他啟動“員工投資計劃”，提高時薪、完善培訓、支付員工大學學費，頂住華爾街“過度投入”的質疑，最終實現員工起始工資上漲93%、流失率下降、服務與顧客滿意度顯著提升。

與此同時，董明倫啟動數字化轉型，提出“全渠道”戰略，將4700余家門店定位為“分布式物流節點”，發揮90%美國人口居住在門店10英里范圍內的物理優勢。2016年，他主導以33億美元收購Jet.com，引入硅谷敏捷開發基因，隨后推出Walmart+會員服務，優化線上下單、自提、配送等服務，在生鮮領域對亞馬遜形成優勢。

在他的帶領下，沃爾瑪業績穩步增長：卸任前總營收突破6810億美元，較2014年增長43%；2025財年營收同比增長5.1%，廣告業務收入增長27%至44億美元；股價累計上漲312%，連續12年穩居全球零售榜首�？腿航Y構實現躍遷，75%的市場份額增長來自高收入家庭，線上業務首次盈利，預計2026年初年度電商銷售額達1400億美元，數字化轉型成效顯著。

董明倫鋪路、弗納接力，共同推動沃爾瑪實現歷史性跨越：躋身“萬億美元市值俱樂部”，成為首家達成這一成就的零售商，完成轉股納斯達克布局，穩步推進AI轉型，開啟全新發展階段。這些成就，是沃爾瑪十年轉型的結晶，更是兩位小時工CEO接力奮斗的成果。

03AI驅動市值破萬億

2026年初，沃爾瑪市值突破萬億美元，核心驅動力來自電商業務增長、廣告業務發力與AI前瞻投入。在董明倫推動下，線上線下融合模式成熟，2025年線上業務首次盈利；廣告業務憑借“閉環歸因”優勢成為高毛利利潤池，反哺零售生態。

市值突破的背后，是沃爾瑪定位的升級，轉股納斯達克便是重要體現。2025年底，沃爾瑪宣布將股票從紐交所轉至科技股集中的納斯達克，強化“科技賦能成長型公司”定位，對接全球科技資本，為AI轉型籌集資源。弗納表示，零售行業正邁向AI智能代理主導的模式，轉股將為應對行業變革提供支撐。

AI轉型是沃爾瑪長遠發展的核心引擎。董明倫時期已啟動AI布局，弗納上任后將其提升至戰略高度，推動進入“智能體商務”時代。沃爾瑪已投入數十億美元用于供應鏈自動化，優化生鮮品質、配送速度與庫存預測，降低運營成本。

AI應用已取得多項成果：2025年10月與OpenAI合作推出“即時結賬”；自有應用中運行AI聊天機器人“斯帕基”，提供咨詢與推薦；2026年初與谷歌合作，將Gemini整合進購物流程；聯手Symbotic部署AI機器人，推動倉庫自動化與門店友好型配送，大幅降低成本。

轉型中，沃爾瑪兼顧技術創新與員工權益，作為美國最大私營雇主，明確AI將淘汰部分崗位但也會創造新崗位，新增“代理構建者”等崗位，計劃在高接觸服務領域增員，未來三年保持210萬全球員工規模不變，通過培訓幫助員工適應變革。

從小時工到全球CEO，董明倫與弗納用堅守撐起沃爾瑪半邊天；從傳統零售到萬億美元科技巨頭，沃爾瑪用轉型書寫行業傳奇。這些成就，離不開兩位CEO的引領、沃爾瑪的人才文化，更離不開每一位基層員工的付出。

如今弗納接棒，肩負著引領沃爾瑪應對行業變革的使命，相信他將帶領企業在AI新零售時代續寫輝煌，而兩位小時工CEO的勵志故事，也將持續激勵無數平凡人腳踏實地、綻放光芒。