2026年2月，企查查的一條注銷備案信息，揭開了娃哈哈一段隱秘的多元化嘗試。

杭州娃哈哈精密機(jī)械有限公司，正式進(jìn)入解散清算流程。清算組負(fù)責(zé)人嚴(yán)學(xué)峰，是宗馥莉宏勝系的核心高管。

▲圖源：微博

這個(gè)消息，讓很多人感到意外。

在大眾印象里，娃哈哈就是AD鈣奶、營(yíng)養(yǎng)快線的代名詞。很少有人知道，這家飲料巨頭，曾在機(jī)器人領(lǐng)域默默布局十余年。

這不是一時(shí)興起的嘗試，而是宗慶后晚年最看重的多元化拼圖之一。如今，卻被女兒宗馥莉親手畫上句號(hào)。

時(shí)間拉回2011年。

那一年，宗慶后第三次登頂中國(guó)首富。娃哈哈的飲料生產(chǎn)線，遍布全國(guó)，年產(chǎn)量穩(wěn)居世界前列。

在旁人看來，守著飲料帝國(guó)安享晚年，已是最優(yōu)選擇。但年過花甲的宗慶后，卻選擇跨界入局機(jī)器人領(lǐng)域。

他的邏輯很樸素。娃哈哈的生產(chǎn)線上，碼垛、包裝、搬運(yùn)，全是重復(fù)勞動(dòng)。

市面上的自動(dòng)化設(shè)備，要么價(jià)格偏高，要么不符合飲料生產(chǎn)的特殊需求。

與其依賴他人，不如自己研發(fā)。杭州娃哈哈精密機(jī)械有限公司應(yīng)運(yùn)而生。

這份布局，很快迎來巔峰。公司員工規(guī)模一度突破280人，手握299項(xiàng)專利、12項(xiàng)資質(zhì)證書，成為妥妥的科技型中小企業(yè)。

2019年，宗慶后更是親自掛帥，成立浙江娃哈哈智能機(jī)器人有限公司，涉足碼垛機(jī)器人、伺服電機(jī)等核心領(lǐng)域，試圖打通工業(yè)機(jī)器人全鏈條研發(fā)。

在他的藍(lán)圖里，娃哈哈不僅要做飲料龍頭，還要掌握工業(yè)母機(jī)。對(duì)內(nèi)，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)線自主可控；對(duì)外，開辟智能裝備新賽道，打造第二增長(zhǎng)極。

不止如此，那些年，他的商業(yè)版圖不斷擴(kuò)張。地產(chǎn)、童裝、奶粉、電商平臺(tái)、芯片、新能源，幾乎踩中了每一個(gè)時(shí)代風(fēng)口。

童裝業(yè)務(wù)曾風(fēng)靡一時(shí)，門店開遍全國(guó)；奶粉業(yè)務(wù)試圖搶占高端市場(chǎng)；電商平臺(tái)承載著數(shù)字化轉(zhuǎn)型的期待。

宗慶后那一代企業(yè)家，成長(zhǎng)于短缺經(jīng)濟(jì)的蠻荒時(shí)代。

當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)，空白點(diǎn)多，競(jìng)爭(zhēng)不充分。只要敢闖敢試，就能分到一杯羹。多元化擴(kuò)張，就是他們對(duì)抗風(fēng)險(xiǎn)、搶占紅利的核心邏輯。

對(duì)他們而言，企業(yè)的邊界的是可以無限拓展的。多一條賽道，就多一份安全感。

但理想很豐滿，現(xiàn)實(shí)很骨感。

十余年過去，娃哈哈的多元化布局，大多沒能開花結(jié)果。

機(jī)器人業(yè)務(wù)便是最典型的例子。它始終沒能走出娃哈哈的體系，核心業(yè)務(wù)還是為集團(tuán)內(nèi)部400余條生產(chǎn)線做配套運(yùn)維。對(duì)外市場(chǎng)化的嘗試，始終沒能形成規(guī)模，更談不上盈利。

這個(gè)賽道，本就門檻極高。研發(fā)投入是無底洞，回報(bào)周期動(dòng)輒十年起步。國(guó)內(nèi)有新松、埃斯頓等專業(yè)玩家深耕多年，國(guó)際上有庫卡、ABB等巨頭壟斷高端市場(chǎng)。

一家靠飲料起家的企業(yè)，即便資金雄厚，也很難在這個(gè)高度專業(yè)化的領(lǐng)域撕開缺口。2025年，就連國(guó)內(nèi)機(jī)器人龍頭企業(yè)，也陷入了虧損困境。

娃哈哈的機(jī)器人業(yè)務(wù)，最終淪為了主業(yè)的“附屬品”，卻持續(xù)消耗著集團(tuán)的現(xiàn)金流、研發(fā)資源和管理精力。

2024年，宗馥莉接過父親留下的商業(yè)版圖。她的第一步，就是揮刀“斷舍離”。

這場(chǎng)收縮，從2025年開始進(jìn)入高潮。一批娃哈哈系企業(yè)被集中注銷，其中就包括注冊(cè)資本2億元、由宗馥莉親自牽頭成立的電商公司。

如今，精密機(jī)械公司的解散，更是將這場(chǎng)戰(zhàn)略收縮推向極致。

宗馥莉的戰(zhàn)略意圖，清晰而決絕：收縮多元化，把所有資源，拉回食品飲料主業(yè)。

她和父親，代表著完全不同的商業(yè)時(shí)代。

宗馥莉面對(duì)的，是一個(gè)成熟而殘酷的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)。賽道高度專業(yè)化，每個(gè)領(lǐng)域都有頭部玩家盤踞。

飲料行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，早已進(jìn)入白熱化。農(nóng)夫山泉穩(wěn)坐龍頭，元?dú)馍值刃孪M(fèi)品牌異軍突起，價(jià)格戰(zhàn)、創(chuàng)新戰(zhàn)此起彼伏。

2024年，宗馥莉剛接手就打了一場(chǎng)慘烈的價(jià)格戰(zhàn)。將瓶裝水殺到1元價(jià)位，逼得怡寶放棄堅(jiān)守多年的2元價(jià)格帶。

這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)，拼的是成本控制，是供應(yīng)鏈效率，是資源的集中投放。

在這樣的背景下，持續(xù)燒錢、不見回報(bào)的機(jī)器人業(yè)務(wù)，自然成了必須割舍的包袱。

有人說，宗馥莉砍掉的，是父親的“工業(yè)夢(mèng)”。但在筆者看來，這不是否定，而是理性的取舍。

接班不是繼承遺產(chǎn)，而是處理遺產(chǎn)。宗慶后留下的，不僅是龐大的商業(yè)版圖，還有諸多歷史包袱和戰(zhàn)略隱患。

娃哈哈95%以上的收入，依然來自食品飲料主業(yè)。這個(gè)核心基本盤，是娃哈哈的根基。一旦失焦，很可能在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中被對(duì)手超越。

宗馥莉的“揮刀”，本質(zhì)上是為了讓企業(yè)“輕裝上陣”。剝離非核心資產(chǎn)，清理歷史遺留問題，把資金、人才、精力，全部投入到最擅長(zhǎng)、最能產(chǎn)生價(jià)值的主業(yè)上。

這背后，還有一層深層原因。復(fù)雜的股權(quán)結(jié)構(gòu)，讓宗馥莉在商標(biāo)使用、戰(zhàn)略決策上受到諸多限制。她通過剝離非核心業(yè)務(wù)，整合宏勝系資源，實(shí)則是在打造一個(gè)更純粹、更易掌控的飲料帝國(guó)。

很多人惋惜，十余年的投入，200多名員工的堅(jiān)守，就這樣付諸東流。

不可否認(rèn)，娃哈哈在機(jī)器人領(lǐng)域的嘗試，并非毫無價(jià)值。那些自動(dòng)化產(chǎn)線改造技術(shù)、碼垛機(jī)器人的研發(fā)經(jīng)驗(yàn)，早已沉淀在主業(yè)的生產(chǎn)效率里，為成本控制提供了支撐。

但企業(yè)經(jīng)營(yíng)，從來不是“情懷優(yōu)先”。持續(xù)投入?yún)s無法產(chǎn)生回報(bào)，再美好的夢(mèng)想，也只能適時(shí)止損。

沒有絕對(duì)正確的戰(zhàn)略，只有適配時(shí)代的選擇。

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