來源：互聯(lián)網(wǎng)江湖 作者：志剛

這兩天，電商巨頭的第一份財報出爐了。

3月5日，京東集團發(fā)布了最新的財報，2025年，京東營收1.3萬億，同比增長13%。同期，京東歸母凈利潤為196億元，非美通用會計準則下利潤為270億元，同比下降43.5%。

對于京東這份財報，市面上有兩種截然不同的聲音：

一種認為，在外賣大戰(zhàn)中燒了不少錢，今天的京東沒以前賺錢了；

另外一種則認為，京東仍然保持著不錯的增長，不僅穩(wěn)住了3C基本盤，而且基本面有所擴大。

那么，市場是個什么態(tài)度？

3月6日當天，京東集團港股漲近10%，京東工業(yè)漲了6%，京東物流漲幅22%。可能市場認為，搞外賣、做酒旅……京東“折騰”這一年，幾個戰(zhàn)略目標基本都在曲折中前進。

2025年，電商巨頭們打了不少仗，外賣、即時零售、團購、AI，幾條戰(zhàn)線上，大家都在不斷投入資源，各自都有進展。

問題是，這么長的戰(zhàn)線上，動輒百億的投入到底值不值？犧牲短期的財務(wù)表現(xiàn)，來尋求業(yè)務(wù)上的戰(zhàn)略空間到底劃不劃算？

我們不妨借著這次京東財報，來給各家算一筆總賬。

外賣這一仗，到底誰贏了？

這次京東財報，不少人都盯著京東的利潤表現(xiàn)。

如果單從財務(wù)數(shù)字上來看，2025全年，京東凈利潤下滑幅度看起來不算小，非美會計準則下同比下降43.5%。

利潤下降43.5%，確實夠唬人，但這次外賣大戰(zhàn)，烈度之高，利潤下滑的也絕不止京東一家。

從去年三季度財報就能看出來，外賣大戰(zhàn)參戰(zhàn)各方，年度凈利潤多少都會受影響。去年三季度，阿里經(jīng)營利潤同比下降85%至53.65億元；同樣也是去年三季度，美團由盈轉(zhuǎn)虧。

再者，天眼查APP財務(wù)信息顯示，這些巨頭們凈利潤積累了很多年，并不缺錢。

打仗嘛，自然是要舍得下本，俗話說：“舍不得孩子套不著狼。”

關(guān)鍵是得看這仗打得值不值。

外賣大戰(zhàn)，阿里下場，得到了什么？

目前來看，大消費業(yè)務(wù)進一步整合，餓了么并入閃購，飛豬接入淘寶，各消費業(yè)務(wù)之間的融合程度更強了，淘寶APP的超級入口流量價值，進一步提升。

美團得到了什么？

最重要的是，守住了核心基本盤，投入進一步激活了用戶習(xí)慣，美團生態(tài)內(nèi)的流量循環(huán)更順暢了。

那么，京東43.5%的凈利潤下滑換來了什么？

明面上，京東換來了15%的外賣市場份額；換來了2.4億高頻用戶的下單，以及7億的年度月活躍和超30%的用戶購物頻次增長。

單說外賣市場，如果按15%的外賣市場份額來算，2025年中國餐飲外賣市場規(guī)模已突破1.8萬億元，按照15%來計算，京東拿下了至少2700億的餐飲外賣市場規(guī)模。

拿43.5%的凈利潤下滑來換，京東真的虧了嗎？

我認為其實沒有虧，市場也認為京東沒虧，甚至可能認為京東賺了。畢竟，許冉在財報電話會議中已經(jīng)明確表示，外賣投入將降低。

什么意思呢？

這波外賣大戰(zhàn)對利潤最大的利空已經(jīng)出盡了，京東攥在手里的份額，都將是實打?qū)嵉摹皯?zhàn)利品”。

其實不只是外賣，我認為，這波大戰(zhàn)之后，京東的最大的收益，其實是品類拓展。

電商行業(yè)這么多年，最難突破的不是份額，而是品類標簽。即便是強如巨頭，核心品類認知標簽一直都在，比如，在用戶眼里，淘寶天貓是美妝服飾、京東3C家電，拼多多是農(nóng)產(chǎn)品。

當然，天貓?zhí)詫氁操u3C數(shù)碼，京東也賣美妝服飾，但過去各自的核心品類的基本盤卻一直沒變。

在京東這份財報里，似乎已經(jīng)有了新的變化。

一個是百貨。

財報顯示的各項營收中，2025年，3C品類營收增長7.1%，百貨增長15.3%。百貨營收為什么會增長？

其實很好解釋：高頻帶低頻的邏輯被驗證了，京東外賣帶來的日常流量被更好地變現(xiàn)了。

京東的3C品類很強，但3C畢竟還是太低頻了。比如，人們換手機至少是半年、一年的周期，換電視、冰箱的周期更長了。但是，對于大部分用戶來說，每一周都要買手紙、濕巾，每一個月都要買洗發(fā)水、沐浴露。

但進軍外賣之后，日用百貨增長卻很明顯。說明外賣的高頻流量，正在帶動高頻電商品類的增長。接下來，京東百貨商品中，會不會跑出像3C一樣的支柱品類，我認為值得期待。

百貨之外，另一個是服務(wù)。

百貨之外，京東這份財報營收中的一個明顯變化是，服務(wù)性收入增長。

看數(shù)據(jù)，京東物流及其他服務(wù)，同比增長了26.6%，總體的服務(wù)收入增長了23.6%。

物流的增長，跟電商業(yè)務(wù)增長是相印證的，這點不用太多解釋。而平臺及廣告服務(wù)增長，其實就是體現(xiàn)流量上的差異。

服務(wù)對應(yīng)的是什么？是需求。

或者更直白點說是流量。

財報這部分數(shù)據(jù)變化可能印證了一件事兒：京東可能真不那么缺流量了。

這些年，電商平臺一直都是消耗流量的大戶，于是，這么多年淘寶也好京東也罷，大家都在嘗試做內(nèi)容，嘗試搞流量。其他平臺中，抖音靠視頻內(nèi)容流量來做電商，拼多多用社交玩法流量來變現(xiàn)電商業(yè)務(wù)。

外賣一仗之后，京東自身體系內(nèi)的流量，可能得到了很大的補充。

手里流量多了，用戶需求更多，平臺服務(wù)收入才會有18%的漲幅。這年頭，消費需求不振，廣告生意是很難做的。

總體來看，東哥坐鎮(zhèn)，外賣這場仗不會白打，而京東的這份年報，其實也印證了之前東哥的判斷。

電商平臺做外賣，不僅是找增量，更帶來的是業(yè)務(wù)上的協(xié)同。這一點，后續(xù)阿里的財報也可能會有印證。

其實關(guān)于京東發(fā)展的方向的大戰(zhàn)略問題上，過去劉強東一直都看得很準。還記得上一次京東大幅犧牲利潤是什么時候嗎？沒錯，就是當年東哥力排眾議投入物流的時候。

這次也一樣。

只不過，這場仗如果非要說誰輸誰贏，可能還為時過早，還要等后續(xù)各家財報出爐，才能有更好的判斷。

外賣之后，下一個戰(zhàn)場在哪？

對于各家電商平臺而言，輸贏也未必有那么重要，重要的是誰能在當下這個時代更好地滿足用戶的需求。

這些年電商購物，我的一個感覺是，各家電商APP都在成為一個個“超級入口”，能干的事兒太多了。不管是點外賣、買票，還是生病了買藥，都能輕松找到相應(yīng)的服務(wù)。

這背后，核心其實就一個邏輯：把越來越多的需求集中到一個入口。

為什么？因為時代變了，用戶的時間更有限了，平臺GMV要增長，就需要盡可能地滿足更多的需求。

這些年，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的一個總的趨勢是：人們花在內(nèi)容APP上的時間越來越多，花在電商等工具APP上的時間越來越少。

來自QuestMobile、CSM等機構(gòu)的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，短視頻總使用時長凈增量在所有細分行業(yè)中位居第一，達86.5億小時，而各類電商平臺的用戶時長增長明顯放緩。

那么，電商平臺該怎么辦？

其實目前有兩條路。

第一條：做內(nèi)容。

比如，在平臺內(nèi)增加內(nèi)容生態(tài)的比重，要么增加短視頻內(nèi)容，或者增加短劇內(nèi)容。對于電商平臺而言，用內(nèi)容化留住用戶，是一個解決用戶時長的有效方案。畢竟，先留得住用戶，才能考慮訂單轉(zhuǎn)化。

內(nèi)容化有沒有用？有，但不是長久之計。

畢竟電商平臺再怎么做內(nèi)容，也比不過抖音、快手。

這就引出了第二條路。

經(jīng)典的薩伊經(jīng)濟學(xué)：用更多的好供給聚合更多的用戶需求。

這半年，淘寶一直在把不同品類的好商品導(dǎo)入到淘寶閃購的體系中，核心目的之一，就是希望用淘寶的供給體系，把高頻的用戶聚合起來，從而增加更多的用戶時長。

畢竟，用戶時長越長就越有粘性，更高粘性的用戶，也就更容易發(fā)生交易。前面分析京東財報提到的，外賣流量帶動百貨增長，就是個很好的例子。

在聚合用戶需求這件事兒上，京東的思路與淘寶不同。

京東更愿意深入產(chǎn)業(yè)端，挖掘好的供給。

比如在春節(jié)期間，郁金香銷售火熱，京東采銷到荷蘭源頭直采，云南種植，然后在京東超市銷售。再比如，玩具品類中AI玩具火了，京東便推出Joy Inside大模型，幫助廠商進軍AI玩具賽道。

其實不管是做內(nèi)容，還是做供給，核心就一條：要不斷地帶給用戶，更方便，更新鮮的商品或者服務(wù)。

從這個視角，來復(fù)盤過去京東的戰(zhàn)略動作，不難發(fā)現(xiàn)一件事兒：

不管是做外賣、酒旅，還是做物流，在電商平臺融入更多的消費供給，一直都是京東的既定策略。這種策略內(nèi)核不是擴張，而是在用自己的供應(yīng)鏈底色，去黏合那些更多的消費需求和場景。

用戶的消費需求在哪，電商行業(yè)的下一個戰(zhàn)場就在哪。

也許是AI、在團購，或許根本不在某個具體的賽道，而是在每一個用戶的真實需求的縫隙里。

如今，即時零售興起，電商變成了更快、更好、更多、更實惠。于是京東挑起了電商行業(yè)新增長的旗幟。

再激烈的行業(yè)大戰(zhàn)也會有終點，電商的終局也從來都不是消滅對手，而是成為用戶生活中那個“剛剛好”的存在。

所以，與其追問誰贏了這場仗，倒不如問：

誰真正走進了那些被遺忘的角落？誰在用戶最需要的那一刻，恰好站在那里？

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