“敏捷思維”、“敏捷創(chuàng)新”，這些概念已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了最初的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)及制造領(lǐng)域。現(xiàn)在我們常常聽(tīng)到運(yùn)用敏捷方法進(jìn)行預(yù)算安排、人才管理乃至組織家庭會(huì)議。敏捷是產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的好方法，但很多組織走得太遠(yuǎn)，用敏捷回避了謹(jǐn)慎策劃和準(zhǔn)備的過(guò)程。如果能將敏捷與“逆向工作法”結(jié)合起來(lái)，結(jié)果會(huì)更好。

敏捷企業(yè)如何超越自身

敏捷似乎非常適合要開(kāi)發(fā)全新產(chǎn)品或服務(wù)、希望快速發(fā)展的公司。這樣的公司無(wú)法通過(guò)采訪和觀察消費(fèi)者實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，因?yàn)橄M(fèi)者不可能對(duì)實(shí)際不存在的東西作出反應(yīng)。

解決方案是制作出原型，即最小可行產(chǎn)品。經(jīng)過(guò)幾輪（通常為期兩周）的沖刺，產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)可以拿出足夠好的東西向消費(fèi)者展示并獲得回應(yīng)。如果反響不佳，團(tuán)隊(duì)至少能以很少的投資迅速獲得這一信息，而且可能會(huì)在過(guò)程中找到更好的創(chuàng)意。如果能吸引客戶(hù)，團(tuán)隊(duì)就可以迅速迭代，在原型基礎(chǔ)上制造更好的產(chǎn)品。

相比之下，逆向工作法關(guān)注的則是規(guī)劃。這種方法興起于2004年：當(dāng)時(shí)亞馬遜的電商戰(zhàn)略成績(jī)斐然，亞馬遜主動(dòng)尋求廣闊潛在市場(chǎng)的新機(jī)遇。應(yīng)當(dāng)從何處著手？

亞馬遜沒(méi)有急于開(kāi)發(fā)似乎可行的新產(chǎn)品（敏捷思維會(huì)鼓勵(lì)這樣做），而是提倡慢即是快。CEO杰夫·貝索斯（Jeff Bezos）常說(shuō)自己是“首席減速官”，如果他覺(jué)得團(tuán)隊(duì)沒(méi)有明確客戶(hù)問(wèn)題、沒(méi)有找到完善的解決方案就開(kāi)始行動(dòng)，他會(huì)加以干涉。

逆向工作法需要清晰地想象出提議的產(chǎn)品，想象產(chǎn)品發(fā)布后會(huì)有怎樣的媒體報(bào)道。對(duì)于已經(jīng)準(zhǔn)備開(kāi)始編程的軟件開(kāi)發(fā)者和產(chǎn)品經(jīng)理而言，這種做法根本不對(duì)，甚至很詭異。逆向工作團(tuán)隊(duì)通常會(huì)投入幾個(gè)星期乃至幾個(gè)月的時(shí)間，仔細(xì)討論這篇想象中的媒體報(bào)道，并且準(zhǔn)備常見(jiàn)問(wèn)題解答，向同事、客戶(hù)和高管層解釋亞馬遜如何以可負(fù)擔(dān)但可盈利的價(jià)格提供該產(chǎn)品。等到高管對(duì)這些文件表示滿(mǎn)意之后，團(tuán)隊(duì)才能開(kāi)始寫(xiě)代碼和制作產(chǎn)品。

這種方法一直延續(xù)下來(lái)：如今亞馬遜仍在從其認(rèn)為能討客戶(hù)歡心的結(jié)果逆向思考，即使目前還沒(méi)有實(shí)現(xiàn)的能力。電子書(shū)閱讀器Kindle、AWS網(wǎng)絡(luò)計(jì)算服務(wù)，以及Alexa的Echo語(yǔ)音助手，都是通過(guò)逆向工作法實(shí)現(xiàn)的，當(dāng)時(shí)亞馬遜幾乎沒(méi)有制造電子設(shè)備和在服務(wù)器上搭載其他電腦活動(dòng)的經(jīng)驗(yàn)。不過(guò)這三個(gè)產(chǎn)品都成了熱門(mén)，時(shí)間一長(zhǎng)都引來(lái)了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，但它們依然把握著最大的市場(chǎng)份額。

速度不是一切

許多公司運(yùn)用敏捷方法，敏捷的根本問(wèn)題在于其快節(jié)奏會(huì)令開(kāi)發(fā)者產(chǎn)生偏誤。開(kāi)發(fā)者希望在幾周時(shí)間里拿出最小可行產(chǎn)品，于是略過(guò)應(yīng)當(dāng)完成的謹(jǐn)慎調(diào)研環(huán)節(jié)。我們還遇到過(guò)更糟糕的情況：他們會(huì)做出兩種妥協(xié)。

其一，他們沒(méi)有投入時(shí)間、承擔(dān)不確定性去發(fā)展新技能，而是運(yùn)用已有技能。他們接受了目前的限制，因此影響了高增長(zhǎng)產(chǎn)品的潛力。

其二，他們限制了自己對(duì)產(chǎn)品的抱負(fù)。他們期望的不是重大突破，只注重在已有基礎(chǔ)上進(jìn)行漸進(jìn)式的改進(jìn)。抑或是大膽行動(dòng)制作出的最小可行產(chǎn)品其實(shí)并不可行，無(wú)法從客戶(hù)那里獲取切合實(shí)際的反饋。開(kāi)發(fā)者沒(méi)有時(shí)間做好扎實(shí)的準(zhǔn)備，無(wú)法開(kāi)發(fā)出可持續(xù)的東西。

團(tuán)隊(duì)告訴自己，無(wú)論獲得什么信息，都有助于將來(lái)開(kāi)發(fā)出突破性創(chuàng)新的產(chǎn)品。但這個(gè)將來(lái)的目標(biāo)絕少能實(shí)現(xiàn)。敏捷過(guò)程往往只剩下兩周的沖刺，團(tuán)隊(duì)在時(shí)間和空間上沒(méi)有余地再回頭仔細(xì)考慮客戶(hù)真正需要什么。團(tuán)隊(duì)在已有資源的基礎(chǔ)上進(jìn)行斷片式思考，沒(méi)有時(shí)間深入思考全局——突破性創(chuàng)新需要的正是這個(gè)。

支持敏捷開(kāi)發(fā)的人擔(dān)心逆向工作法會(huì)令團(tuán)隊(duì)失去啟動(dòng)新代碼、獲取客戶(hù)反饋和快速迭代的權(quán)力和速度。然而速度并不是一切，對(duì)于重大突破而言尤其不重要。不要把寫(xiě)代碼和取得進(jìn)展混為一談。逆向工作法其實(shí)可以讓你更快地推出成功的產(chǎn)品。

如何改善敏捷方法

我們的主張并不是讓公司徹底拋棄敏捷方法。敏捷方法的確是產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的高效工具，在軟件相關(guān)領(lǐng)域尤其實(shí)用。許多敏捷原則和流程為亞馬遜及其他公司所用。畢竟大部分產(chǎn)品開(kāi)發(fā)只需要漸進(jìn)式的改變。這種改進(jìn)不需要太多思考，只要把兩個(gè)尚未完成的選項(xiàng)一起放到現(xiàn)實(shí)世界里，就能獲得至關(guān)重要的反饋。

突破式創(chuàng)新產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)同樣受益于敏捷方法，前提是要先完成逆向工作法的規(guī)劃過(guò)程。進(jìn)入編程和產(chǎn)品構(gòu)建階段，最好迅速前進(jìn)，不要陷入停滯。這時(shí)候敏捷方法的沖刺開(kāi)發(fā)可以幫助你保持正確的方向，并且確保能拿出成品推向市場(chǎng)。

因此，最好的解決方案是將敏捷方法與逆向工作法一類(lèi)的方法結(jié)合在一起。例如亞馬遜習(xí)慣在構(gòu)思階段采用逆向工作法，但隨后就會(huì)運(yùn)用敏捷方法進(jìn)行產(chǎn)品構(gòu)建和發(fā)布。亞馬遜這樣的巨頭公司尚且能靈活換用不同的方法，初創(chuàng)企業(yè)自然也可以效仿。

關(guān)鍵詞：

科林·布里亞（Colin Bryar）、比爾·卡爾（Bill Carr）|文

科林·布里亞于1998年至2010年間供職于亞馬遜，最終擔(dān)任技術(shù)副總裁，并曾是杰夫·貝索斯的技術(shù)顧問(wèn)，現(xiàn)在擔(dān)任常務(wù)顧問(wèn)，《逆向工作法：亞馬遜內(nèi)部洞見(jiàn)、故事和秘密》（Working Backwards:Insights, Stories and Secrets from Inside Amazon）作者之一。比爾·卡爾于1999年至2014年間供職亞馬遜，曾任數(shù)字媒體副總裁等職位，現(xiàn)在擔(dān)任常務(wù)顧問(wèn)，《逆向工作法：亞馬遜內(nèi)部洞見(jiàn)、故事和秘密》作者之一。

朔間|譯 周強(qiáng)|編校

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