消費(fèi)偏科絕非好事。彪馬不僅拿住“美女”基本盤，還要俘獲男人的心。

文/每日資本論

40歲穿彪馬丟人嗎？答案或許關(guān)乎這家德國運(yùn)動品牌的生死。

不久前，彪馬（Puma）發(fā)布了2025年財報。這份被首席執(zhí)行官亞瑟·霍爾德（Arne Freundt）稱為“重置之年”的成績單，數(shù)據(jù)看起來并不輕松：全年銷售額同比下降8.1%至72.96億歐元，凈虧損高達(dá)6.46億歐元——而上一財年，這個數(shù)字還是盈利2.82億歐元。

由于業(yè)績陷入凈虧損，彪馬管理委員會和監(jiān)事會不得不建議2025財年不派發(fā)股息。對于成立于1948年、曾經(jīng)與耐克和阿迪達(dá)斯并稱為“世界三大運(yùn)動品牌”的彪馬來說，這無疑是一個尷尬的時刻。

而就在一個月前，中國安踏體育用品有限公司宣布以15億歐元收購彪馬29.06%的股權(quán)，成為這家德國公司的最大股東。這筆交易的價格為每股35歐元，相較彪馬1月26日21.63歐元的收盤價溢價約62%。這一消息在全球人工智能熱的大背景下似乎，并未引起多少媒體的關(guān)注，不過，在資本市場卻泛起了漣漪，彪馬股價應(yīng)聲上漲，安踏股價也一度走高。

但隨著彪馬的業(yè)績公布之后，這場看似“抄底”的資本聯(lián)姻背后，外界更為疑慮：一邊是慘淡的業(yè)績數(shù)據(jù)，一邊是高溢價的股權(quán)收購，安踏究竟是那個能讓彪馬起死回生的“白衣騎士”，還是僅僅為了擴(kuò)充版圖而接手了一個燙手山芋？

要理解安踏入局的深意，必須先剖析彪馬為何會淪落到如此境地。2025年的虧損并非偶然，表面上看是長期戰(zhàn)略失焦與外部環(huán)境惡化的集中爆發(fā)，實(shí)則是一次主動為之的“戰(zhàn)略自殺”。

從地理版圖來看，彪馬正在經(jīng)歷一場全球性的潰敗。其在EMEA（歐洲、中東及非洲）市場全年銷售額下降6.9%，第四季度跌幅更是擴(kuò)大至24.3%；美洲市場全年下滑10%，第四季度狂跌22.2%。其中，美國市場因清理大眾零售商渠道，單季跌幅超過33%；即便是被視為“最后堡壘”的亞太市場，全年也下降了7.4%。這種“全軍覆沒”式的下滑表明，彪馬的品牌吸引力正在全球范圍內(nèi)減弱。

更致命的打擊來自產(chǎn)品線的全面崩盤。彪馬鞋類銷售額同比下滑7.1%至約41.14億歐元；由于運(yùn)動時尚等品類下滑，服裝銷售額同比下滑9.7%至約23.29億歐元；配飾也未能幸免，銷售額同比下降了8.5%。

換言之，彪馬曾經(jīng)引以為傲的“運(yùn)動+時尚”雙線策略似乎同時失靈。

造成這一慘劇的直接原因，是沉重的庫存包袱和激進(jìn)的渠道調(diào)整。彪馬首席執(zhí)行官亞瑟·霍爾德（Arthur Hoeld）將2025年定義為“重置之年”。為了清理積壓的庫存，彪馬不得不通過奧特萊斯門店和批發(fā)合作伙伴進(jìn)行大規(guī)模的折扣促銷，這直接導(dǎo)致了毛利率的惡化和品牌形象的受損。

同時，彪馬正在經(jīng)歷痛苦的轉(zhuǎn)型，計劃裁員約1400人，并主動回購過剩庫存。這種“刮骨療毒”式的手段雖然在長期有利于品牌健康，但在短期內(nèi)必然導(dǎo)致財務(wù)數(shù)據(jù)的劇烈震蕩。霍爾德甚至直言：“我們必須讓PUMA品牌少一些商業(yè)化，確保我們再次用有吸引力的產(chǎn)品、引人入勝的故事和正確的渠道來激發(fā)消費(fèi)者的熱情。”

值得一提的是，在這一片蕭瑟中，大中華區(qū)成為了唯一的亮色。盡管受批發(fā)渠道拖累，大中華區(qū)整體在第四季度仍下跌近20%，但直營業(yè)務(wù)（DTC）卻逆勢同比增長10%，連續(xù)9個季度實(shí)現(xiàn)增長。這一數(shù)據(jù)不僅證明了中國市場的韌性，更或是安踏敢于在此時重金入局的核心邏輯——彪馬在中國并非沒有機(jī)會，而是缺乏一把能打開金礦的鑰匙。

安踏此番出手，絕非一時沖動。從安踏的歷史來看，“低谷期買入”是其慣用的戰(zhàn)略打法。2009年，安踏以3.32億元從百麗國際手中收購當(dāng)時已接近邊緣化的意大利品牌斐樂（FILA）在大中華區(qū)的運(yùn)營權(quán)時，斐樂的財務(wù)數(shù)據(jù)同樣不好看。但經(jīng)過安踏的“重塑品牌”——從門店選址、形象重構(gòu)到團(tuán)隊重建、商品規(guī)劃，全面自營、深度轉(zhuǎn)型——斐樂2024年的營收高達(dá)約266.3億元，占到安踏集團(tuán)收入的三分之一以上，成為集團(tuán)的“利潤奶牛”。

2019年，安踏牽頭以46.6億歐元收購亞瑪芬體育（旗下?lián)碛惺甲骧B、薩洛蒙等品牌）時，同樣是在全球高端體育品牌集團(tuán)遭遇困境的節(jié)點(diǎn)。如今，亞瑪芬已提前完成“五個十億歐元”的業(yè)務(wù)增長目標(biāo)。

當(dāng)然，彪馬的體量、地位以及定位，與斐樂、始祖鳥不可同日而語。但它是全球市場中少數(shù)幾個能夠直接挑戰(zhàn)耐克和阿迪達(dá)斯的國際運(yùn)動品牌。或許，安踏只有收購了彪馬并最終實(shí)現(xiàn)完美整合，才能說明真正躋身全球化的高地。

彪馬最吸引安踏的地方或是作為全球第三大運(yùn)動品牌的歷史積淀。盡管目前深陷困境，但彪馬在足球、跑步、賽車等領(lǐng)域的專業(yè)資產(chǎn)依然豐厚。它是英超聯(lián)賽（從2025-26賽季起）、西甲、意甲的官方用球供應(yīng)商，擁有法拉利車隊、曼城俱樂部等頂級贊助資源。這些無形資產(chǎn)是安踏旗下其他品牌（如FILA、迪桑特）所不具備的，能迅速補(bǔ)齊安踏在主流足球和賽車領(lǐng)域的短板。

彪馬擁有遍布全球120多個國家的成熟渠道網(wǎng)絡(luò)。安踏雖然在中國市場稱王，但在海外主流市場的影響力依然有限。通過收購彪馬，安踏相當(dāng)于獲得了一張通往全球市場的“入場券”，可以將其強(qiáng)大的供應(yīng)鏈管理能力和中國市場的運(yùn)營經(jīng)驗復(fù)制到海外。

更重要的是，安踏看到了“抄底”的機(jī)會。在安踏看來，彪馬目前的困境主要源于運(yùn)營效率低下和戰(zhàn)略搖擺，而非品牌根基的腐爛。安踏在FILA和亞瑪芬體育（始祖鳥、薩洛蒙母公司）上的成功經(jīng)驗證明，其具備讓國際老牌重?zé)ㄉ鷻C(jī)的能力。安踏不尋求全面收購，而是爭取董事會席位，既能施加影響力，又能避免全面接管帶來的巨大整合風(fēng)險。

當(dāng)然，風(fēng)險依然存在。部分機(jī)構(gòu)下調(diào)了安踏盈利預(yù)測等，都表明市場對這樁婚事并非一邊倒地看好。彪馬在全球市場的需求不足，以及與耐克、阿迪達(dá)斯的巨大差距，都是安踏必須面對的現(xiàn)實(shí)。

安踏要救彪馬，核心要搞清楚誰在穿彪馬？誰應(yīng)該穿彪馬？這是一個關(guān)乎生死的問題。

目前的彪馬，客戶畫像呈現(xiàn)出明顯的“陰盛陽衰”和“年輕化”特征。在社交媒體上，彪馬經(jīng)常與女性、Z世代、千禧一代聯(lián)系在一起。其簽約的代言人如韓國偶像ROSé、中國歌手單依純，以及在女性群體中極具號召力的“薄底鞋”熱潮，都證明了彪馬在女性及年輕潮流人群中的號召力。這部分客戶追求的是設(shè)計感、性價比以及社交媒體上的出片率。Speedcat鞋款在中國市場的銷量暴增，以及SNEAKER BOX概念店在一線城市的落地，都是這一策略的成功體現(xiàn)。

但“偏科”也帶來了巨大的隱患。對比耐克的客戶畫像，后者雖然同樣以年輕一代為主，但男性用戶的占比更高，且品牌高端化趨勢明顯。耐克通過Air Jordan、Alphafly等頂級IP，牢牢占據(jù)了專業(yè)競技和高端潮流的制高點(diǎn)，其產(chǎn)品溢價能力遠(yuǎn)超彪馬。在千元以上的高端市場，消費(fèi)者往往首選耐克或阿迪達(dá)斯；而在千元左右和以下的大眾市場，彪馬又面臨著優(yōu)衣庫、李寧等品牌的激烈絞殺。

彪馬的困境在于：它想做“大眾的耐克”，卻在專業(yè)性上打不過耐克；它想做“親民的奢侈品”，卻在品牌調(diào)性上不如FILA。在男性消費(fèi)者，尤其是硬核運(yùn)動愛好者眼中，彪馬往往被視為“女性品牌”或“休閑品牌”，缺乏足夠的科技感和專業(yè)背書。

安踏要改變這一現(xiàn)狀，僅僅依靠“美女”消費(fèi)是不夠的。要從根本上改變品牌的性別結(jié)構(gòu)和專業(yè)形象。安踏需要為彪馬尋找“新歡”——這里的“新歡”指的是新的男性用戶群體和新的專業(yè)場景。

好現(xiàn)象是，彪馬近期瘋狂簽約體育資源：成為英超官方用球供應(yīng)商、續(xù)約法拉利車隊、深耕F1賽事、贊助HYROX體能賽。這些動作背后的目標(biāo)非常明確——搶奪男性用戶的心智。足球和賽車是男性關(guān)注度極高的領(lǐng)域，通過在這些領(lǐng)域的強(qiáng)曝光，彪馬或也在試圖告訴市場：我們不僅有Suede和Speedcat，我們還有頂級的足球科技和賽車基因。

安踏的入主，或?qū)⒓铀龠@一進(jìn)程。安踏深知中國男性消費(fèi)者的痛點(diǎn)，其在籃球、綜訓(xùn)領(lǐng)域的成功經(jīng)驗可以移植到彪馬身上。例如，利用安踏的供應(yīng)鏈優(yōu)勢，降低彪馬專業(yè)跑鞋、籃球鞋的成本，在中國市場推出“高配低價”的產(chǎn)品，以性價比優(yōu)勢從耐克、阿迪達(dá)斯手中搶奪大眾市場。同時，利用中國龐大的直營渠道網(wǎng)絡(luò)，將彪馬的DTC改革在中國率先落地，提升單店盈利能力。

需要提醒的是，如何平衡“清理庫存”與“品牌升級”的矛盾？如何在不傷害原有德國品牌調(diào)性的前提下，注入中國市場的“狼性”營銷？如何讓習(xí)慣了批發(fā)模式的經(jīng)銷商體系平穩(wěn)過渡到直營模式？這些都是擺在安踏和彪馬管理層面前的難題。

更深層的問題在于，彪馬能否在安踏的羽翼下找回自己的靈魂。安踏旗下的FILA之所以成功，是因為安踏將其定位為“高端運(yùn)動時尚”，與主品牌安踏形成了區(qū)隔。而彪馬的定位更為復(fù)雜，它既要大眾，又要專業(yè)；既要潮流，又要競技。如果安踏只是簡單地將彪馬視為“另一個FILA”，很可能會導(dǎo)致品牌定位的進(jìn)一步模糊。

最后再問一句，40歲穿彪馬丟人嗎？2026能給出答案嗎？

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