用戶運營：德國的“窮人超市”，慢熱的奧樂齊，能靠9.9元殺出零售紅海嗎？

上海一條不起眼的街道上，一家名為奧樂齊的超市，如果你走進去，大概率可能會看到貨架上醒目的9.9元價簽，或許是500毫升的進口果汁一瓶，或許是德式香腸，也有可能是3只裝的牛角面包。

這個普通的價格標簽正在成為奧樂齊在中國市場最鋒利的武器。

在盒馬、永輝、山姆會員店等巨頭環伺的中國零售市場，這家慢熱的德國零售巨頭，正試圖用最簡單的9.9元策略撬動數億中國消費者的心。

德國的“窮人超市”，中國的“中產標配”？

奧樂齊的英文名ALDI,源自創始人ALBRECHT兄弟名字的縮寫。

1913年他們在德國艾森開了第一家小雜貨鋪，二戰結束后逐步發展成全球知名的連鎖超市。奧樂齊的崛起源于德國經濟奇跡后的消費降級時期，當時德國人剛從剛剛從戰爭廢墟中站起來，對價格極度敏感。

奧樂齊的商業模式通常可以用三個詞來進行概括：極致、簡單、便宜。

首先，極致的效率。奧樂齊的門店通常只有500~1500平方米左右，遠遠小于傳統的超市， sku的品類也被嚴格控制在2000個以內，而普通超市通常超過2萬個，更少的品類意味著更大的采購量和更低的采購成本。

其次，簡單的運營。在奧樂齊你會發現他們沒有花哨的裝修，商品直接放在原包裝紙箱里陳列，減少了理貨的時間，顧客甚至需要自備購物袋和投幣才能使用購物車，這些不近人情的細節，都是為了將成本壓縮到極致。

第三，便宜的自有品牌。奧樂齊90%以上的商品都是自有品牌，這意味著他們砍掉了品牌溢價、營銷費用和很多中間環節，一瓶在普通超市賣20元的橄欖油，在奧樂齊往往可能只需要12元，而且質量也并不遜色。

就是靠著這樣的模式，奧樂齊在全球已經開出超過1萬多家門店，年銷售額超過了1000億歐元，成為全球最領先的零售企業之一。

在中國，慢熱遇上了快節奏

2017年奧樂齊通過天貓國際開始試水中國市場，到2019年才在上海開出了首批兩家線下門店，同時期相較于盒馬的急速擴張，開市客開業時的萬人空巷，奧樂齊顯得格外的慢熱。

這種慢有其深層次的原因。

奧樂齊的商業模式需要建立在幾個前提之下：消費者對價格極度敏感、愿意為低價犧牲便利性、對自有品牌有足夠的信任。而這幾點在目前的中國市場中都面臨著挑戰。

首先是消費者習慣的差異。中國的消費者，特別是12線城市的消費者，已經被電商和新零售寵壞了，他們要的不僅僅是低價，更是便捷新鮮和優質的體驗，奧樂齊的那種自助式的購物體驗，在中國市場反而顯得服務不足。

其次是競爭環境。中國的零售市場可能是全球競爭最為激烈的市場，線下有永輝、大潤發、沃爾瑪，線上有淘寶、拼多多、京東，新零售有盒馬、七鮮，倉儲會員店有山姆、開市客等等，奧樂齊的低價模式在中國市場并不突出。

最后是供應鏈的挑戰。奧樂齊在歐洲的是建立在數10年的供應鏈優勢基礎之上，但是在中國，這套體系需要從零開始，而其核心的自有品牌商品要以獲得中國消費者的信任，更需要時間。

圖片來源：小紅書@果泡

9.9元：不是價格戰，而是信任錨點

正是在這樣的一個大環境下，奧樂齊的9.9元的產品價格策略顯得極為精妙。

這不僅僅是低價，更是一個精心設計的心理錨點。

在消費者行為經濟學當中有一個概念叫做錨定效應——就是人們在對某人某事作出判斷時，容易受第一印象或第一信息支配，奧樂齊的9.9元系列商品就充當了這個錨。

很多消費者在第一次接觸奧樂齊品牌時，或者第一次走進門店時，原可能只是想體驗一下。但是在冷藏柜前，他可能會看到9.9元的德式香腸，進口香腸才9塊9，于是抱著一種試一試的心態購買了一盒回家品嘗后，發現味道出乎意料的好，那么從此顧客就會成為奧樂齊的常客，不僅買9.9元的商品，也開始嘗試店里其他價位的食品。

這就是9.9元策略的精髓，從一兩款不賺錢甚至微虧的商品，打破消費者對進口商品、精品超市貴的刻板印象，進而建立起初步的信任，一旦消費者跨過心理的門檻，開始嘗試其他商品，奧樂齊的品質和性價比的優勢就會真正的呈現。

此外，奧樂齊的9.9元產品的選擇也極具策略性。

高頻消費品，比如牛奶、面包、果汁、酸奶這些都是消費者經常購買的商品；

體驗感強的商品，食品類商品好不好吃，一次一試便知；

質量過硬的商品，即便是9.9元，奧樂齊也會保證品質。

當然，奧樂齊能做到9.9元不虧錢，靠的并不是燒錢補貼，而是其商業模式的內在支撐。

首先，奧樂齊的自有品牌意味著他們可以直接與工廠合作，比如說其9.9元的進口牛奶，是從澳大利亞、德國的合作牧場直采，通過大宗采購和長期協議來鎖定價格，再通過高效的物流體系直接配送到門店，中間環節被壓縮到極致，進而創造了一種極致的供應鏈管理能力。

其次是精準的選品邏輯。奧樂齊不會在2000個sku中都做9.9元的產品，而是選擇幾個核心的品類打造爆款，這些產品雖然毛利相對比較低，但是能夠帶來門店的客流和關聯消費，在奧樂齊的門店當中，約30%的顧客往往是因為9.9元的商品進店，而這些顧客的平均客單價則超過了100元。

第三則是成本結構。在傳統的超市，人力成本通常會占到整個銷售額的15%左右，而在奧樂齊這個數字可以控制到5%以下。更小的門店、更少的sku、更簡化的服務，在所有這些節省下來的的成本就能夠最終體現在價格上。

目前，奧樂齊的9.9元策略已經在國內的零售市場產生了連帶效應。

• 價格體系的重塑

在奧樂齊進入中國市場之前，精品超市的同類型商品很少低于15元，但是現在不僅是永輝大潤發等傳統超市推出了類似的低價產品，連盒馬旗下的新零售也開始推出了10元系列，消費者的價格預期被重塑，原來精品并不一定等于高價。

• 自有品牌的加速

奧樂齊的這種模式證明了，即使在中國自有品牌也能夠輕易地獲得消費者信任，這刺激了更多的零售商開始加大自有品牌開發。

• 效率的重新定義

中國的零售行業曾經一度陷入了體驗的競賽當中去，越來越大的門店、越來越多的服務、越來越豪華的裝修，但是奧樂齊某種程度上卻提供了一個反例，極致的效率本身某種程度上也是最好的體驗。當消費者能用9.9元買到一瓶品質不錯的果汁時，他們不太會介意門店裝修是否豪華。

然而，奧樂齊在中國的路也并不平坦。

截止到2024年底，奧樂齊在中國也只有不到50家門店，且主要集中集中在上海、蘇州等長三角城市，這樣的規模難以支撐其供應鏈的進一步優化，沒有規模效應，成本優勢可能就會打折扣。

另外，中國消費者的口味和需求也急劇的地域性，奧樂齊的自有品牌，特別是食品類，如何在保持德式風味特色的同時滿足中國消費者的多樣化需求也是一個需要考慮的問題。

還有，奧樂齊的低價優質策略，目前也在被很多零售品牌快速的模仿，山姆會員店盒馬永輝都在以相似的價格開始提供一些高品質的商品，奧樂齊的先發優勢到底能夠保持多久也是一個未知數。

結語：另類零售的可能

奧樂齊的9.9元的商品，從長遠看它不僅僅是一個價格策略，更是一種商業模式的體現：零售的本質不是簡單的創造需求，而是要用最高的效率去滿足需求。

在電商和新零售用各種概念輪番轟炸消費者的今天，奧樂齊提供了另外一種零售的可能性：沒有復雜的會員體系、沒有眼花繚亂的營銷活動、甚至沒有熱情周到的服務，只有簡單透明、值得信任的商品和價格。

這也解釋了為什么奧樂齊在中國慢熱，它提供的價值需要消費者在嘗試、比較、復購當中慢慢體會，它不是用營銷說服你，而是用產品證明自己，9.9元只是它的入場券。 （完）

【零售案例】| | | | | ||| | | | | | | | | | | | | | | | | | | | |

【醫藥案例】| | || | |

【餐飲案例】| | ||| | | | | | | | | |

【銀行案例】| | | | | | | | | |

【保險案例】| | | | | | | |

【食品飲料】| | | | | | | | | | | | | | |

【酒店文旅】| | || | | | | | | |

【公域運營】| | | |

【私域運營】| | | | | | | | |

【場景營銷】| | | |

【IP方法論】| | | | | | | |

【社群運營】| | | | | |

【組織變革】| | | | | |

【AI大洞察】| | | | |