國聯人壽市場化公開選帥，能否迎來破局新引擎？

洞悉商業本性，直擊企業核芯

作者|李平

2026年3月，一則公開招聘公告在保險圈引起關注，國聯人壽面向社會公開選聘總經理、副總經理（銀保渠道）各一名。

透過這場突如其來的“海選”，外界窺見的是這家成立已逾十一年的地方險企，在經歷了2025年資本補充、賬面扭虧的高光后，依然面臨著的深層治理困境與戰略迷茫。

2025年的業績單看似光鮮，保險業務收入67.26億元，同比增長2.3%；凈利潤5.09億元，同比暴增475%，而高光的業績掩蓋不了重重隱憂。

一邊是面向全球的“海選”求賢，一邊是尚未穩定的盈利模式與高達90%以上的國資持股比例，國聯人壽正站在從“生存”到“求變”的歷史岔路口。

01

高管“海選”背后

十年七帥的治理之殤

國聯人壽此次高規格的公開招聘，絕非臨時起意。

公告中對總經理崗位的要求極為苛刻，從事保險業10年以上、擔任壽險總公司高管5年以上或頭部險企省級分公司負責人8年以上，且需具備“企業家精神”和“市場認可的成功業績”。

回顧國聯人壽成立至今的十余年，高管的動蕩幾乎成為常態。包括此次海選在內，國聯人壽已歷經或即將迎來第六任或第七任掌門人（含臨時負責人）。

從首任總經理馮乃憲任職不足一年，到劉清欣的一年半，再到長達五年的總經理空窗期，乃至2025年初剛剛“轉正”的趙雪軍，在任職不到十個月后便匆匆掛冠而去，國聯人壽的“帥位”似乎一直處于風雨飄搖之中。

趙雪軍的離任更為迅速，他在2025年1月任職資格剛獲核準，被視為帶領公司走出泥潭的“銀保老將”，卻連第一個完整的會計年度都沒能走完。

如此高頻的將帥更迭，對企業經營的傷害是致命的。這不僅意味著戰略無法長期貫徹，更導致內部管理團隊的穩定性受損。

事實上，2025年的國聯人壽經歷了罕見的“全員洗牌”，原董事長丁武斌到齡退休，80后的錢芳暫履董事長職責；總精算師劉建勛退休，李佳慧接棒。

如今，隨著臨時負責人鈕磊磊的過渡期推進，以及新一任總經理的海選啟動，意味著2026年國聯人壽的核心管理層將再次迎來“大換血”。

對于任何一家企業來說，管理層都是前行的“總舵手”，如此頻繁的換帥，使得公司在業務布局、市場定位上難以形成長期穩定的規劃，經營決策容易出現“翻燒餅”式的反復，這比短期的業績虧損更為可怕。

此次公開招聘，某種程度上也是大股東無錫國聯集團對內部培養機制失望后的無奈之舉。盡管公司內部不乏鈕磊磊這樣的“元老級”干將，但在利率下行、行業轉型深水區的當下，股東方顯然更渴望一個能帶來外部視野、成熟戰績的“破局者”，而不是“守城者”。

02

2025業績“翻身仗”

盈利背后的結構性脆弱

如果說高管動蕩是國聯人壽的“表”，那么2025年看似向好的業績背后，實則隱藏著盈利模式的結構性脆弱。

根據國聯人壽披露的2025年四季度償付能力報告，公司實現保險業務收入67.26億元，同比增長2.3%；凈利潤5.09億元，同比暴增475%。成績看似亮眼，然而，仔細剖析數據，會發現隱患重重。

首先，盈利的波動性極大，利潤全靠下半年支撐。

據償付能力報告顯示，2025年上半年公司累計凈虧損高達2.36億元，第三、四季度公司實現了7.45億元的凈利潤，才得以將全年業績拉回正值。

這種“過山車”式的盈利曲線，在國聯人壽的歷史上并不陌生。從成立至今，除去2025年，公司僅在2015年、2021年、2024年實現微利，其余年份皆為虧損，累計虧損額早已超過10億元。

其次，對銀保渠道的過度依賴依然是吞噬利潤的黑洞。

國聯人壽有著“銀保渠道依賴癥”的基因，早年依靠萬能險起家，近年來轉型短期儲蓄型產品。但這種模式的弊端在于，銷售成本高企。

2024年，新單首年手續費高達5.05億元，延續了費用高企的態勢。2025年盡管通過增資緩解了償付能力壓力，但在激烈的市場競爭中，為了維持保費增速，渠道費用很難驟然下降。

最后，投資收益端的巨大壓力。

2025年上半年，國聯人壽的投資收益率僅為1.01%，在非上市壽險公司中處于“最后梯隊”。盡管下半年有所回暖，但在低利率時代，資產荒與信用風險并存，依靠投資收益覆蓋負債端的高成本將變得越來越困難。

2025年6月，國聯人壽完成了30億元的巨額增資，引入7家國資新股東，但是，4季度末綜合償付能力充足率為167.22%，較上季度末下降7.38%；核心償付能力充足率為126.66%，較上季度末下降7.80%。

這就意味著，資本金只能暫時解決“活下去”的問題，解決不了“活得好”的問題。如果不能找到穩健的盈利模式，再厚的資本墊也經不起消耗。

03

“二次創業”迷思：國資

主導下的戰略突圍與自我救贖

面對人事的震蕩和業績的虛火，國聯人壽并非沒有動作。

2026年初，隨著新任黨委書記吳干平的到任，公司提出了“二次創業”的口號，并迅速推動了六大方向的組織架構大調整，試圖通過“組織瘦身”和“數智賦能”來提升效率、降低成本。

然而，改革面臨的核心障礙依然難以逾越。

一是國資股東與市場化經理人之間的磨合難題。目前，國聯人壽的國有股持股比例合計超過90%。雖然國資背景能帶來穩定的資源支持和信用背書，但也可能導致公司治理的行政化色彩過濃。

此次通過“海選”市場化招聘總經理，本身就意味著對純行政化任命的修正。但空降的“市場派”總經理能否與現有的“國資派”董事會形成共識？能否獲得足夠的授權去推動觸及靈魂的薪酬改革或渠道調整？

二是執念與現實的矛盾。國聯人壽需要放下“執念”，這個執念是對保費規模的一味追求。在當下行業變革中，中小險企的生存法則不再是做大規模，而是做出特色和利潤。

從此次架構調整來看，國聯人壽依然保留了經代業務部，合并了戰略發展部，顯示出其依然在尋找規模與價值的平衡點。但在馬太效應顯著的保險行業，留給中小公司犯錯的空間已經不多了。

2026年，隨著新掌門人的到位和組織架構的調整，國聯人壽真正需要的不是修補式的改革，而是一場觸及靈魂的深度裂變，要么徹底回歸保障本源，忍受漫長的盈利周期；要么利用國資背景，深耕區域，走出一條差異化、精細化的道路。

如果不能借助此次“海選”和“二次創業”的契機解決根本問題，頻繁的人事變動與業績的反復震蕩，或將伴隨其進入下一個十年循環。

編輯 | 曉貳

排版 | 伍岳

主編 | 老潮

圖片來源于網絡

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