3月25日，拼多多集團(tuán)宣布組建“新拼姆”，開始嘗試品牌自營(yíng)，這一動(dòng)作表面上看是業(yè)務(wù)模式的延伸，但如果放在更大的背景下去看，它更像是一場(chǎng)早已設(shè)計(jì)好的戰(zhàn)略推進(jìn)。

過去幾年，拼多多已經(jīng)通過Temu在海外市場(chǎng)完成了第一輪試水，用極致低價(jià)迅速打開局面。但低價(jià)只是第一步，真正的核心問題始終沒有改變：誰來掌握商品、品牌和利潤(rùn)分配權(quán)。現(xiàn)在“新拼姆”的出現(xiàn)，本質(zhì)上是在回答這個(gè)問題——從平臺(tái)撮合走向自營(yíng)品牌，從賺“流量差價(jià)”轉(zhuǎn)向賺“商品利潤(rùn)”。

本質(zhì)上，把“Made in China”的產(chǎn)品，用中國(guó)公司自己的品牌體系，直接賣給全球消費(fèi)者。

中國(guó)供應(yīng)鏈的優(yōu)勢(shì)早已不是什么秘密，從制造能力、成本控制到產(chǎn)業(yè)配套，都具備全球競(jìng)爭(zhēng)力。但長(zhǎng)期以來，這些能力更多是在為海外品牌代工，利潤(rùn)的大頭被品牌方和渠道方拿走。也就是說，中國(guó)企業(yè)做的是“生產(chǎn)”，而不是“生意”。

拼多多現(xiàn)在做的，是試圖把這兩者重新整合起來。通過自營(yíng)模式，它可以直接對(duì)接供應(yīng)鏈，壓縮中間環(huán)節(jié)，再用平臺(tái)能力進(jìn)行分發(fā)，把商品賣到海外市場(chǎng)。這意味著利潤(rùn)結(jié)構(gòu)會(huì)發(fā)生變化，從原來的“薄利多銷”轉(zhuǎn)向“高性價(jià)比+品牌溢價(jià)”的組合。

從商業(yè)角度看，這確實(shí)是一門潛在的高利潤(rùn)生意。因?yàn)橐坏┢放平⑵饋恚瑯右患唐罚诤Ｍ馐袌?chǎng)的定價(jià)空間遠(yuǎn)高于國(guó)內(nèi)。而成本端依然是中國(guó)制造，這種“成本在國(guó)內(nèi)、售價(jià)在海外”的結(jié)構(gòu)，天然具備盈利優(yōu)勢(shì)。

其實(shí)，這條路并不是從零開始的。過去幾年，中國(guó)已經(jīng)有企業(yè)用類似邏輯在全球市場(chǎng)賺得盆滿缽滿。比如DJI，通過無人機(jī)產(chǎn)品建立起全球領(lǐng)先的品牌認(rèn)知，大量收入來自海外市場(chǎng)；再比如Anker Innovations，靠充電設(shè)備等消費(fèi)電子產(chǎn)品，在歐美市場(chǎng)建立渠道和口碑，同樣是“在中國(guó)制造，在全球賺錢”的典型案例。這些公司本質(zhì)上已經(jīng)驗(yàn)證了一件事：中國(guó)供應(yīng)鏈一旦疊加品牌能力，是可以直接向海外獲取高額利潤(rùn)的。

拼多多做的事情，本質(zhì)上是利用中國(guó)供應(yīng)鏈的效率優(yōu)勢(shì)，把商品直接推向全球市場(chǎng)。這件事既不隱蔽，也不復(fù)雜，但一旦形成規(guī)模，就會(huì)對(duì)現(xiàn)有的國(guó)際零售體系產(chǎn)生沖擊。

從國(guó)內(nèi)角度看，這種模式還有一個(gè)重要變化：它把盈利的重心，從國(guó)內(nèi)市場(chǎng)轉(zhuǎn)向海外市場(chǎng)。過去互聯(lián)網(wǎng)公司習(xí)慣在國(guó)內(nèi)“內(nèi)卷”，競(jìng)爭(zhēng)激烈、利潤(rùn)壓縮，甚至一度形成“誰賺錢誰被質(zhì)疑”的輿論環(huán)境。在這樣的背景下，把目光轉(zhuǎn)向海外，其實(shí)是一種更理性的選擇。

因?yàn)橘嵵袊?guó)消費(fèi)者的錢，空間有限且壓力巨大，而賺海外市場(chǎng)的錢，則是另一套邏輯。一方面可以擴(kuò)大中國(guó)商品的影響力，另一方面也能把利潤(rùn)帶回國(guó)內(nèi)，反過來支撐產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)展。這種結(jié)構(gòu)，本質(zhì)上是一種雙贏：企業(yè)獲得增長(zhǎng)，供應(yīng)鏈獲得訂單。

再往深一層看，“新拼姆”更像是一個(gè)信號(hào)。它意味著中國(guó)電商平臺(tái)正在從“渠道輸出”，走向“品牌輸出”。過去我們看到的是平臺(tái)把流量賣給商家，現(xiàn)在則是平臺(tái)自己下場(chǎng)做商品，把供應(yīng)鏈能力變成品牌能力。