從10家店到3500家，惠宜選做對了什么？

作者｜朱璐星

即時零售的競爭，正在發生一輪明顯的變化。

過去幾年，大家比的是誰開得快、鋪得多，但隨著門店規模不斷擴大，越來越多從業者開始意識到：如果沒有一套可控的供給體系和穩定的運營能力，規模本身很難轉化為確定性的增長。

今天這場分享，我不太想講太多宏觀判斷，更想站在一個一線從業者的角度，把我們這幾年在即時零售倉店這條路上的一些真實經歷、踩過的坑，以及慢慢形成的一些方法，系統地講一遍。

我們這一路走過來，其實沒有什么一開始就完全想清楚的“頂層設計”，更多是在做的過程中不斷修正。但回過頭看，有一些選擇，是決定我們今天能不能走到這一步的關鍵。

從10家店到3500家,

從不確定中尋找確定性的過程里，

把模型跑出來的

剛開始的時候，其實非常簡單，一年只開了10家倉店。那時候對這個行業的理解也很有限，更多是覺得這是一個值得投入的方向，但具體怎么做，其實并沒有一套成熟的方法。

但有一個動作，我們是從第一天就在做的——在開前端倉店的同時，把中心倉一起搭起來。

這個決定，當時看是一個“多做一步”的選擇，但現在回頭看，它其實是我們整個模型能夠跑通的基礎。如果當時只是做門店，很可能會走向另外一條路。

接下來幾年，隨著行業的快速發展，我們的節奏也在不斷加快。從最初的十幾家門店，到逐步擴張，再到今天，我們大概形成了這樣一個規模：

目前我們已在全國布局22個中心倉，基本實現了全國范圍的覆蓋；門店覆蓋到全國1800個縣市，總體規模近3500家，其中接近一半是自營門店，其余是合作門店。

但規模起來之后，我們反而花了大量時間在反思一個問題：我們到底在做什么？

是做一個開店的公司？ 還是做一個賣貨的渠道？ 還是做一個服務商？

這些問題，我們沒有一次性想明白，而是在不斷踩坑的過程中，一點點校正。也正是在這個過程中，我們開始慢慢意識到——如果只是停留在“開店”這個層面，這件事情是沒有壁壘的。

倉網筑基

讓這門生意“可控、可復制、可放大”

我們沒有把倉店當成一個個獨立的點，而是把它當成一張“倉網”來看。這也是為什么我們一直堅持“中心倉+前置倉”的結構，而不是只做單一的前置倉模式。

在我們體系里，這兩者的分工是非常清晰的。

中心倉承擔的是集采、集約，以及重貨和長尾商品的管理，同時負責區域庫存的周轉。所有“重”的、“慢”的、“需要規模才能提升效率”的部分，全部集中在中心倉。

而前端門店，是完全另外一種邏輯。我們希望它盡可能輕，庫存盡可能淺，但周轉必須快。用更小的資金體量，去承載更高頻的銷售和履約。

這背后其實是一個很樸素的邏輯：把復雜的部分收回來，把簡單的部分放出去。

也正是因為有中心倉作為中間層，我們才能在門店端做到更高的效率，而不至于被庫存拖垮。

但當門店規模開始快速增長之后，我們很快遇到一個新的問題——如果每一家店都依賴人的經驗去運營，這個體系是無法復制的。

所以我們做的第二件事，是把“開店到經營”這件事情，徹底系統化。

我們開始搭建一整套能力，從選址、選品，到門店日常經營，都盡量用系統去做統籌。對加盟商來說，最直接的變化就是開店門檻被大幅降低，從開店到運營，可以做到一體化托管。

再往后，是供應鏈和經營能力的數字化。

我們投入了大量精力在數據能力上。門店的補貨，不再依賴經驗判斷，而是基于歷史數據、銷售趨勢，由系統自動決策。什么時候補、補多少、補什么品類，都有數據支撐。

同時，我們把整個經營鏈路打通，從商品管理、訂單履約，到經營分析、財務體系，全部納入一套系統中去運行。

我們內部一直有一個共識：即時零售，本質還是電商，而電商的核心就是數據驅動。

只有當這些能力真正搭起來之后，這件事情才具備“可控、可復制、可放大”的基礎。

當你有了一張倉網，

才真正開始進入“品效共生”

在這個基礎上，我們和品牌的關系，也在發生一個非常明顯的變化。

一開始，我們做的事情其實很簡單，就是從供應鏈拿貨，把商品賣給用戶，這是典型的分銷邏輯。那時候我們更多是一個“渠道”。

再往后，我們開始和品牌做一些更深的合作，比如新品測試、數據反饋、選品優化，慢慢進入“深度合作階段”。

但是當我們的門店規模做到1500家、3000多家，覆蓋1800個縣市之后。

我們更深刻的意識到，我們已經不是一個單點渠道，而是一張布滿全國的即時零售倉網。

更關鍵的是，這張網絡有一個很重要的特點——所有商品的運營、價格節奏、營銷動作，都是由總部統一控制的。

這意味著什么？

意味著品牌一旦進入這張網絡，可以實現幾個非常重要的能力：

第一、是規模上的快速覆蓋。一旦合作，可以在短時間內覆蓋數千家門店，而不是一店一店去推進。

第二、是節奏上的可控。價格、活動、上新節奏，都可以統一執行，避免渠道之間的混亂。

第三、是數據的完整回收。所有銷售、轉化、履約數據，都可以沉淀下來，反向指導決策。

也就是說，我們開始具備了一種能力——為品牌提供“確定性”。

與此同時，我們在經營層面也發生了一個轉變。我們不再只關注“賣什么商品”，而是開始更多去思考“用戶在什么場景下消費”。

我們會從三個維度去看：

一個是時間，比如一天24小時、一周不同時間段、不同季節； 一個是空間，比如不同城市、不同區域； 一個是具體的消費場景，比如早餐、出行、夜宵等。

當用這種方式去重構商品結構之后，邏輯就會發生變化。

用戶不再只是買一個單品，而是在一個場景里完成一整套消費。比如原本只買一瓶飲料，但在“夜宵場景”中，可能會形成一組組合購買。

這背后帶來的，不只是客單的提升，更是整體轉化效率的提升。

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總結

走到今天，我們自己的一個感受是，即時零售這件事情，正在發生一個非常明顯的變化。

早期大家拼的是“誰開得多”，但當規模起來之后，真正的差異開始體現在另外幾個層面：

你有沒有能力把供給做得更可控； 有沒有能力把效率做到更高； 有沒有能力和品牌形成更深的協同關系。

換句話說，這已經不是一個簡單的開店生意，而是一套系統能力的競爭。

接下來到2026年，我們還是會圍繞幾件事情持續去做：

一是把倉網繼續適度做密，在現有覆蓋基礎上提升效率；

二是把“中心倉+前置倉”的模型繼續優化，讓供給更加智能、更加可控；

三是進一步加深與品牌的協同關系，不只是“賣貨”，而是圍繞用戶與場景，探索更體系化的增長方式。

在這一過程中，我們也會更加主動地與更多有志于即時零售行業的品牌展開合作，從單一渠道合作，走向更深層的品牌營銷整合——不僅幫助品牌完成銷售轉化，也在內容、場景和渠道上協同發力，推動「品效銷」一體化的實際產出。

與此同時，我們也在今年正式開放了惠宜選的To B供應鏈體系。用我們沉淀了4-5年的財稅合規體系和供應鏈能力對行業做更多輸出，幫助更多即時零售中腰尾部的商家做更規范和成本更優的綜合供給，攜手行業共同進步。

我們始終認為，這個行業還在非常早期的階段，但有一點正在變得越來越清晰——真正的競爭，不在于你有多少店，而在于你能不能把這套體系穩定地跑通，并且復制出去。

也希望接下來，能和更多品牌、供應鏈伙伴，以及行業里的同仁，一起把這件事情做得更扎實，讓更多人享受即時到家的美好。

PS：2026年，閃電倉不再只是一個新名詞，而是在不少品牌商眼里，已經變成一個必須研究、必須理解、必須盡快進入的渠道機會。

4月23-24日，我們把懂行業、懂實操、懂落地的人請到現場，希望幫大家少走彎路，更快把這門生意看懂、做透、跑起來。

歡迎感興趣的朋友，掃碼咨詢《2026閃電倉渠道超級操盤手實戰營》。