文源 | 源Sight

作者 | 王言

在迪桑特、可隆等品牌的持續(xù)增長下，安踏算是可以暫時放下懸著的心。

近日，安踏發(fā)布2025年財報，報告期內(nèi)，集團實現(xiàn)總收入802.19億元，同比增長13.3%；經(jīng)營利潤為190.91億元，同比增長15%。

分開看，主品牌安踏2025年收入為347.5億元，同比增長3.7%，經(jīng)營利潤同比增長2.5%至72.11億元；FILA收入為284.7億元，同比增長6.9%，經(jīng)營利潤同比增長10.1%至74.18億元；包含迪桑特、可隆在內(nèi)的所有其他品牌收入為170億元，同比增長59.2%，經(jīng)營利潤同比增長55.3%至47.36億元。

來源：安踏財報

總的來說，2025年，安踏營收首次突破800億元，規(guī)模超耐克、阿迪達斯在華總和。同時，迪桑特流水首破100億元，成為集團第三個百億品牌；可隆增速超70%，是集團最快增長品牌。

這一情況，也緩解了安踏長期以來對主品牌、FILA的依賴。至此，安踏已經(jīng)形成一個較為清晰的品牌梯隊，安踏聚焦大眾運動、FILA代表著高端時尚運動、迪桑特和可隆占據(jù)專業(yè)戶外市場，覆蓋了全價格帶與場景。

但同時，目前主品牌、FILA依然占據(jù)著安踏大部分營收一半，集團在不斷激發(fā)其他品牌的增長潛力之外，還在通過并購、出海等手段擴大基本盤。

而在DTC改革逐步見頂?shù)那闆r下，如何進一步激活新興品牌增長勢能，提升盈利水平，并依托全球化布局打開新的增長空間，成為其未來發(fā)展的重要看點。

01

“偏科”有所緩解

過去很長一段時間，安踏都處在一個增長相對“偏科”的狀態(tài)，主品牌和FILA 合計占營收約六七成，但增速卻有所放緩。

在2021年之后，F(xiàn)ILA開始面臨增長放緩困境。財報顯示，2022-2025年，F(xiàn)ILA的營收增速分別為-1.4%、16.6%、6.1%和6.9%。FILA之外，安踏主品牌也出現(xiàn)增長乏力的情況，2025年，其收入增速僅為3.7%。

對于過去一年主品牌的表現(xiàn)，安踏聯(lián)席首席執(zhí)行官賴世賢表示，面向大眾市場的主品牌安踏，規(guī)模本身已較大，同時又面臨下沉市場、線上電商的激烈競爭。

但賴世賢也認為，安踏品牌的流水、利潤率，效率指標(biāo)都很健康，“所以安踏作為集團內(nèi)最大的一個品牌，我們對它的發(fā)展依然還是有信心。”

從FILA過去一年的經(jīng)營動作看，品牌更多聚焦在業(yè)務(wù)調(diào)整。

在門店方面，截至2025年末，F(xiàn)ILA主品牌為1273家，同比凈增9家；FILA兒童為578家，同比減少12家；FUSION為189家，同比減少17家。

在品牌戰(zhàn)略上，2025年，F(xiàn)ILA一直在強調(diào)“高端運動時尚”的定位，回歸原點人群、關(guān)注女性消費者，聚焦網(wǎng)球、高爾夫兩大運動，同時整合旗下子品牌打造統(tǒng)一形象。可以看出，F(xiàn)ILA一直在嘗試找回此前自己在時尚運動領(lǐng)域的優(yōu)勢。

在主品牌和FILA之外，迪桑特、可隆等其他品牌正成為安踏的增長新動能。早在今年初，有就消息稱，迪桑特在2025年流水超過百億元，成為繼安踏、FILA之后的集團第三個百億流水品牌。

在迪桑特的帶動下，安踏其他品牌收入占比突破20%，相當(dāng)于安踏主品牌的一半。

2025年，迪桑特凈新增門店30家、可隆為18家，連此前收購而來的MAIA ACTIVE也從47家開到52家。

2026年，安踏還要繼續(xù)加碼其他品牌的門店擴張，其中迪桑特目標(biāo)為260-270家，可隆220-230家，MAIA則要開到60-70家。

來源：安踏財報

此外，MAIA從年初已經(jīng)開始向丁少翔回報，后者目前為迪桑特中國區(qū)董事長。

在財報發(fā)布后的業(yè)績發(fā)布會上，賴世賢也提到其他品牌的發(fā)展規(guī)劃，其表示，安踏、迪桑特在專業(yè)運動領(lǐng)域已經(jīng)較早布局。時尚運動賽道，F(xiàn)ILA作為行業(yè)龍頭，去年也實現(xiàn)了接近百分之七的穩(wěn)健增長。從硬核戶外拓展到城市輕戶外，戶外賽道維持高增速，滲透力也還有很大的提升空間，其對于集團的迪桑特、可隆和狼爪未來的增長依然充滿信心。

02

渠道調(diào)整和出海

在渠道方面，安踏的DTC進程仍在持續(xù)。

來源：安踏財報

過去幾年來，安踏持續(xù)推進DTC改革，比如從經(jīng)銷商接手了處在核心商圈門店資源，這些舉措，也為其日后提升價格管理能力和盈利能力打下基礎(chǔ)。

目前安踏的毛利率，依然高于耐克、阿迪等多家頭部品牌。但需要指出的是，目前這一改革紅利似乎已經(jīng)見頂。

財報顯示，2025年，安踏的整體毛利率62.0%，同比下滑0.2個百分點，其中，主品牌為53.6%，同比下滑0.9個百分點；FILA的毛利率為66.4%，同比下滑1.4個百分點；所有其他品牌為71.8%，同比下滑0.4個百分點。

來源：安踏財報

從財報看，造成上述情況的原因，是安踏在專業(yè)產(chǎn)品成本投入加大、電商占比升至35.8%（低毛利渠道）。

而從大背景看，在當(dāng)前的消費環(huán)境下，以中高端產(chǎn)品為主的安踏，也要面臨消費分層的壓力。若未來這種毛利率下行趨勢持續(xù)，可能將壓制安踏整體的盈利彈性。

另一方面，和過去門店規(guī)模全面擴張不同，安踏在2025年開始有意對各個品牌的渠道進行結(jié)構(gòu)性調(diào)整。

來源：安踏財報

除了FILA門店有所控制外，安踏主品牌及兒童品牌亦同步推進渠道結(jié)構(gòu)優(yōu)化。財報顯示，截至2025年末，安踏主品牌門店數(shù)為7203家，同比凈增68家；安踏兒童門店數(shù)為2652 家，同比凈減少32家。

這背后的原因在于，過去一兩年來，鞋服行業(yè)在經(jīng)歷一波高速增長后，渠道擴張過程中“不看數(shù)量看店效”的趨勢愈發(fā)明顯，包括優(yōu)衣庫、Zara等品牌都對門店進行調(diào)整，包括關(guān)閉不分小店后，又陸續(xù)開出大店等。

具體到安踏，除了主品牌之外，迪桑特、可隆等子品牌陸續(xù)在SKP、北京華貿(mào)等高端商圈開出大店。這種“寧缺毋濫”的開店模式，也許將成為未來鞋服行業(yè)，特別是中高端品牌的主流趨勢。

國內(nèi)渠道策略有所變化，安踏則開始把一部分增長潛力指向海外市場。

2025年，安踏瞄準東南亞，設(shè)立千店計劃，陸續(xù)在核心商圈開設(shè)旗艦店、拓展電商平臺。財報顯示，安踏計劃在2028年前在東南亞開設(shè)1000家門店。

來源：安踏財報

另外，在中東及非洲，安踏已覆蓋阿聯(lián)酋、沙特阿拉伯、卡塔爾、埃及和肯尼亞等市場。安踏也與經(jīng)銷商Brandman Retail達成合作，進軍印度市場，預(yù)計從2026年起在印度主要城市開設(shè)線下零售門店。

而在北美及歐洲市場，安踏則已進駐Foot Locker等主流零售渠道，并于亞馬遜平臺開展電商業(yè)務(wù)。2026年初，北美首間安踏旗艦店在洛杉磯比華利山莊試營業(yè)。

03

多品牌的阻力

2025年之后，安踏集團的并購動作依然有不少，在上半年收購德國戶外品牌JACK WOLFSKIN后，安踏在今年初又拿下PUMA 29.06%的股權(quán)，成為其單一最大股東。

繼續(xù)推進這一動作的原因也容易理解，即便其他品牌快速增長，主品牌和FILA依然占到總營收的大部分。安踏依然需要揮舞起并購大手。

安踏體育董事會主席丁世忠在財報中表示，這些布局并非追求規(guī)模擴張，而是圍繞未來全球化能力建設(shè)所作的長期投資。

當(dāng)然，除了對并購而來的業(yè)務(wù)整合等既定挑戰(zhàn)外，外界普遍的擔(dān)憂是，隨著品牌體系愈發(fā)龐大，安踏又將如何管理好這個大集團？又有多少人可以為之所用？

從去年開始，安踏集團在內(nèi)部人才方面，似乎已經(jīng)有些捉襟見肘，甚至開始“拆東墻補西墻”。

2023年初，始祖鳥原大中華區(qū)負責(zé)人徐陽被調(diào)回安踏主品牌；去年6月，時任亞瑪芬體育大中華區(qū)總裁的被調(diào)至狼爪擔(dān)任品牌總裁；始祖鳥大中華區(qū)總經(jīng)理佘移峰離職后，改制為由亞瑪芬大中華區(qū)總裁馬磊兼任，該職位前不久才由薩洛蒙的原大中華區(qū)總經(jīng)理殷一擔(dān)任。

如今，安踏已經(jīng)從一個運營單品牌的公司發(fā)展為擁有超過10個獨立品牌矩陣的大集團，每個品牌可能都需要獨立的CEO、總經(jīng)理以及核心管理團隊。

在狼爪并表、入局PUMA入股以及成立MUSINSA合資后，一年新增3個中大型品牌，也會讓安踏內(nèi)部的管理崗位缺口瞬間放大。

目前的行業(yè)現(xiàn)狀是，高端運動、戶外品牌操盤手全國稀缺，能同時懂品牌定位、零售運營、供應(yīng)鏈、數(shù)字化 以及跨文化和地域的人才并不多，而安踏一家可能就要占幾十位。

當(dāng)然，除了集團各個核心團隊被持續(xù)抽調(diào)到新品牌之外，從迪桑特、可隆、Maia啟用家族二代直接操盤的情況看，安踏可能更希望從內(nèi)部培養(yǎng)出頂級的管理人才。

無論如何，這種依靠內(nèi)部調(diào)配和家族傳承的人才策略，終究只是權(quán)宜之計。它不僅折射出安踏面臨的高端人才缺口，也預(yù)示著若無法快速補齊這一短板，未來其高端化擴張、海外市場深耕以及多品牌協(xié)同運營，都將面臨不小的阻力。

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