撰文|杜詠芳

編輯| 黃大路

設計|甄尤美

當大多數人都以為中國汽車市場的“牌桌”已經坐滿時，又有新玩家推開了門。

6月9日，賽豆科技在北京正式發布了AI先鋒生態出行品牌AIVA，字節跳動旗下的火山引擎將為AIVA品牌提供豆包大模型、智能座艙等核心技術服務。

5月29日，一汽集團也宣布，將旗下悅意升級為首個獨立新能源品牌。老牌央企，正在努力變得年輕。

更早之前，4月，上汽通用五菱與華為聯手打造的全新品牌“華境”正式發布，首款車型華境S同步亮相；3月，奇瑞宣布與捷豹路虎合作，讓已停產多年的“神行者”以獨立品牌FREELANDER的身份重獲新生，完成全球首秀。

如果再往前翻，2025年同樣熱鬧得不像話：示界、尚界、埃尚、AUDI、啟境、奕境、追覓……這些名字密集地出現在公眾視野，讓人眼花繚亂。

然而，這一切都發生在一個看似矛盾的大背景下。

據中國汽車工業協會數據，2025年的中國汽車市場，全年銷量突破3440萬輛，新能源汽車滲透率歷史性跨越50%大關，產業規模連續三年站穩3000萬輛臺階。自主品牌強勢崛起，乘用車銷量超過2000萬輛，市占率逼近70%。

聽起來很美好，但數字的另一面，是令人窒息的集中度。由10家車企集團組成的“百萬俱樂部”，瓜分了全年83.9%的銷量。 這意味著，剩下的一百多個品牌只能擠在不到17%的市場縫隙里拼命求存。

尾部出清早已不是預言，而是正在進行的現實。價格戰一輪接一輪，4S店關門、經銷商維權……這些新聞甚至已不再算新聞。

市場已由藍海徹底轉為紅海，甚至被形容為“血海”。既然如此，為何行業并未因淘汰賽的殘酷而沉寂，反而仍有如此多的新品牌試圖入場，甚至還出現了一波復活潮？

終局之前，大家都有機會

從全球汽車工業的發展史來看，整合是必然的宿命。美國、日本、歐洲都已走過這條路，最終形成了相對穩定、高度集中的市場格局。

中國汽車產業雖未進入穩態，但對于淘汰賽的終局，各大車企的掌舵人有著驚人的共識：活下來的企業會非常有限。

早在2023年，時任長安汽車集團董事長朱華榮就判斷，最終存活下來的主要車企可能只有5家，并形象地比作打麻將的“東西南北中”。

彼時還擔任華為智能汽車解決方案BU CEO的余承東也認為，到了2030年，中國新能源車銷量占比將接近100%，屆時市場主要玩家數量將少于5家。他還補充了一個關鍵門檻：未來的頭部車企，如果年產量達不到500萬甚至1000萬輛，將很難在這個時代立足。

同一年，理想汽車創始人、董事長兼CEO李想也表示，到2033年左右，全球主流車企將只剩8家左右，其中中國品牌可能占據3到4家。

小鵬汽車董事長、CEO何小鵬多次重申自己的預測，即到了2030年，最后大概會剩下5家中國車企。

零跑汽車創始人、董事長兼CEO朱江明則稍顯樂觀，他認為最后大概會有10家企業留下。“我覺得應該是手機的家數乘以2，最多也就這么多。”

盡管對那些新品牌來說，這些預判聽起來頗為“殘酷”，但既然那一天還沒有到來，就意味著大家都有機會。對它們來說，現在已經不是要不要上牌桌的問題，而是再不上桌，就永遠沒機會了。

更何況，汽車產業正在全面駛入一個嶄新的發展階段。

3月23日，長城汽車魏牌CEO趙永坡在微博上回顧中國汽車發展歷程時明確指出：AI時代的到來，就是中國汽車的4.0時代。

4月2日，何小鵬在2026款MONA M03上市群訪時也表示，從2025年開始，未來4到5年將是汽車行業轉折最關鍵的幾年，因為科技會產生巨大的變革。

他說：“說實話以前我對AI改變物理世界的效果、深度和節奏還不敢確定，我在去年二季度越來越清晰地看到這一點。而且這種改變是從整個組織到研發范式，再到最終的體驗和效果。”

6月9日剛剛正式成立的AIVA更是直接把AI寫進品牌定義里。AIVA，是“Artificial Intelligence Voyage Ahead”的縮寫，意為AI伴你一路向前，探索遠方。

AIVA總裁、產品經理李博說道：“我們選擇這條路徑，AI定義汽車，‘先有AI，再有車’。往下落，我們同時在做兩件事：一個是打造AI原生的組織，一個是打造AI汽車的產品。”

這正是“新新勢力”集中入局的根本原因：上半場是電動化，比的是誰先造出可靠的電動車；下半場是智能化，比的是誰先讓車長出“數字大腦”。當比賽換了賽道，自然就有新選手入場。而AI技術正在從量變走向質變，這個窗口期稍縱即逝。

更何況，先發并不等于穩贏。市場格局總是在變化，今天的領先者，明天就可能掉隊。

正如何小鵬所說，現在沒有任何一家車企已經拿到了未來的“船票”。達到一定規模固然重要，但也只是一個門檻，遠遠不是勝利的前提條件。汽車是一個超長線的馬拉松，是一個超大規模的行業，它不像很多傳統的小規模制造業，到一定程度之后，競爭對手就沒必要再進來了。

“我覺得造車新勢力這幾家的故事還會延續好多年，比大家想象的要長。但新的變化正在開始，可能還有更新的新勢力正在產生顛覆性的想法，也許半年到一年半之間就會看到新變化。大家都在創業階段，可能都不在ICU里，但做不好隨時都會重新躺回去。”

蔚來創始人、董事長兼CEO李斌也表示：“盈利只是一個起點，也只是一個階段性的突破。我們一直講，汽車行業的競爭是泥濘路上的馬拉松，是一個無盡的馬拉松。”

必須承認，新品牌的入局，并非全然是以短擊長。

新品牌雖有經驗淺的劣勢，但也有包袱輕的優勢。朱江明曾這樣分析零跑作為新勢力的優勢所在：“‘新’和‘老’的主要區別在于，新人更像一張白紙，可以更加自如，缺點是經驗沒有那么豐富，會走一些彎路。對于新能源汽車這個新物種來說，新勢力的優勢是沒有歷史包袱，輕裝上陣，接受新事物的能力更強。而傳統車企經驗更豐富、規模更大，但要兩條腿走路。”

這些判斷，放在那些剛剛或正在準備入局的“新新勢力”身上，同樣適用。而且，后發者還能避免踩坑，直接抄近道。

2026年4月1日，FREELANDER神行者全球CEO、奇瑞捷豹路虎董事及常務副總裁文飛在接受采訪時說道：“其實后發是有優勢的。我們可以看到前面其他品牌失敗或者踩過的坑，知道哪條技術路線最成熟、最先進或最適合自己，直接將它拿來。”

品牌是一種認知效率工具

縱觀這些涌現的新品牌，雖然名字各異、歸屬不同，但大致可以歸為四類。

第一類是科技公司主導的生態聯盟品牌，以華為系為代表，本質都是傳統車企與華為的深度綁定，車企出制造與渠道，華為出智能與生態，各取所需，聯合搶占智能化下半場的門票。

第二類是傳統車企的高端或新能源子品牌。它們的主品牌已經被“燃油”或者“低端”等標簽錨定。

第三類是合資品牌的“反向合資”復活品牌，典型代表是路虎神行者。中方出三電與智駕技術，外方出品牌授權與設計，讓一個停產多年的老名字借新能源之勢重獲新生，這比從零創建一個新品牌，認知效率高得多。

第四類是全新創業品牌，如追覓。從掃地機器人跨界造車，賭的是顛覆性機會。在汽車行業范式切換期，總有人愿意押注下一個可能。

可以看出，這些新品牌在某種程度上并不完全“新”。它們大多背靠集團或主體強大的供應鏈運營和整合能力，共享成熟的生產、采購、物流和渠道資源。

這引出一個看似矛盾的問題：既然已經擁有具備廣泛影響力的品牌，為什么還要大費周章地搞“新品牌”？

答案要從“認知”二字中尋找。

2004年，艾里斯（Al Ries）與勞拉·里斯（Laura Ries）的著作《品牌的起源》指出：品類是商業界的物種，是隱藏在品牌背后的關鍵力量。消費者以品類來思考，以品牌來表達。企業唯一的目的，就是開創并主導新品類。

消費者做購買決策時，腦子里先想到的是“我要買什么”，而不是“我要買哪個牌子”。一個強大的品牌，往往代表了一個品類。比如，提到“可樂”，大家可能第一個想到的是可口可樂。

這段話精準地解釋了諸多傳統車企當下的困局。一位業內人士告訴《汽車商業評論》：“BBA為什么強大？是因為有100多年奠定的燃油車霸主地位。但它的強勢背后就是弱勢——在消費者認知里，它不可能在新能源、智能技術上超越。八年前寶馬的i3、i5、i8就已亮相車展，但今天提起電動車，誰會想到寶馬？這不是技術問題，是心智問題。”

消費者的認知大概率無法被遷移。在消費者心里，BBA=燃油車，豐田=省油耐用，大眾=國民家轎。這些認知根深蒂固，強行用老品牌做新產品，消費者不認。

神龍汽車推出“示界”品牌，正是因為在新能源轉型的浪潮中，雪鐵龍和標致，乃至神龍富康，雖已導入過相關車型，但市場反響平平。

究其根本，這些由燃油車平臺改造而來的“油改電”產品，已無法契合中國消費者對于智能汽車既定的認知定勢，這種體驗上的錯位直接導致了市場接受度的低迷。

奧迪也面臨著相似的處境，它選擇實施“雙品牌”戰略。其傳統的“四環”品牌繼續承載全球化的豪華基因，而全新的“AUDI”字母標品牌則劍指中國市場的“科技先鋒”群體。這部分用戶更看重數字化生態、個性化設計與智能交互體驗。

通過這種差異化定位，奧迪既能穩固傳統豪華車的基本盤，又能以一個全新的科技形象去爭奪年輕用戶。

奧迪·上汽項目CEO宋斐明（Fermín Soneira）對此闡釋得非常清晰：“我們并不是希望消費者從‘四環奧迪’品牌遷移到‘新AUDI字母標’品牌，我們希望原來‘四環奧迪’的客戶依然能夠選擇‘四環奧迪’，我們希望通過新品牌能夠吸引一些新的消費者。所以我們的目標客戶群體是不一樣的。”

同樣的邏輯也適用于上汽通用五菱。長期以來，高性價比、皮實耐用的品牌形象既是五菱的寶貴資產，也成了其品牌向上的無形枷鎖。在原有品牌消費者的固有認知中，很難接受一輛二十萬元價位的五菱汽車。因此，僅靠原有品牌的原地升級，已無法突破這一瓶頸。

上汽通用五菱副總經理趙奕凡明確指出：華境將成為集團旗下的一個全新品牌。通過與華為的深度合作，全系搭載乾崑智駕與鴻蒙座艙，華境試圖以“華為頂尖技術+親民價格”的組合拳，在消費者心中開辟出一個高端智能但價格普惠的全新生態位。

歸根結底，這些新品牌的涌現，其核心目的并非創造新需求，而是圍繞智能電動車這一全新品類，展開一場激烈的用戶心智爭奪戰。

在細分市場做到第一名

如果說“認知效率”解釋了為什么要推新品牌，那么“如何讓新品牌活下來”則決定了它們入場的方式。

這一波新品牌，不再是十年前蔚小理那種“我要造一輛顛覆世界的車”的宏大敘事，而是一個個精打細算、瞄準特定縫隙的精準卡位。

這些新品牌的操盤手們清楚一個道理：不要在一個已經擁擠的市場里跟別人搶位置，而是自己畫一個圈，成為這個圈里的第一名。消費者記不住第二個，但永遠記得第一個。

AUDI試圖尋找豪華與科技的縫隙。

上汽奧迪營銷事業總經理施鵬澤（Stefan Poetzl）認為，AUDI能夠做到豪華新能源中的獨一份，既有奧迪的豪華設計基因，又主打科技體驗。

“其實在很多新能源車型中，都可以看到高科技體驗，但是可能在設計上給用戶的體驗度是不夠豪華和現代時尚。回到我們的傳統BBA豪華品牌里，設計是足夠好的，但是可能科技這塊又得不到充分的滿足。”

示界的策略則指向了一個更具體的存量市場。

神龍汽車沒有選擇面向大眾市場推出一款“法系新能源車”，而是將目標鎖定為法系車的既有用戶群。

時任神龍汽車副總經理、現任東風汽車股份有限公司副總經理李旸給出的數據說明了這個判斷的基礎：法系車在中國有650萬消費者基盤，市面上還有400多萬輛法系車在跑。他直言：“要給喜歡法系車的消費者，一個置換法系新能源汽車的選擇。”

示界的邏輯是：這些用戶對法系車的設計語言和駕控體驗有偏好，當他們需要置換新能源車時，市場上沒有直接對應的選擇。與其去爭奪已經被比亞迪、特斯拉占據的大眾市場，不如先吃透這個“存量置換”的需求。

法系車用戶“要么鐘愛、要么排斥、鮮有中立”的極端特征，反而讓示界的定位變得清晰——它不需要討好所有人，只需要服務好那一部分人。

在小車市場，柳州五菱新能源的判斷是：A00級市場并沒有萎縮，而是被低估了。

當時，柳州五菱新能源副總經理王志強用數據說明了新品牌“埃尚”的契機：“A00級市場2024年賣了81萬輛，2025年上半年同比增長突破63%，展現出極強的增長韌性。”

在大多數車企往高端沖的時候，五菱新能源認為小車賽道仍有增長空間，但需要重新定義產品的價值屬性。

埃尚的推出，本質上是將五菱在小車制造上的供應鏈能力，嫁接到一個新的品牌定位上，不再拼價格，而是拼設計感和社交屬性，把小車從“便宜代步工具”升級為Z世代的好看、好用的“輕時尚出行標簽”。

啟境選擇了獵裝車這一長期被邊緣化的品類。

啟境GT7產品總經理軒偉的分析指出了這個判斷的依據：獵裝車具備轎車造型、SUV裝載空間、轎跑性能三重特征，過去一直被視為“夢想之車”，但價格門檻過高，沒有品牌提供觸手可及的產品。

啟境的判斷是，隨著消費升級和年輕用戶對個性化需求的增長，這個細分市場存在被激活的可能。

但啟境不是做傳統的獵裝車，而是“利用華為乾崑的智能化重新定義獵裝車”，將獵裝車從“小眾情懷”轉化為“智能科技”的載體。

他表示：“我們也認為這是可以開啟一個新的時代，未來不會是小規模市場，而是非常大的，滿足年輕人未被發掘需求潛力的市場。”

FREELANDER神行者的打法則體現了一種更精細化的用戶分層策略。

文飛明確表示，神行者與攬勝、衛士、發現完全獨立運營，在品牌調性、用戶人群和定價區間上建立明確區隔，避免同門內卷。

"FREELANDER神行者經營層面的核心理念，是先找到5%高度認同品牌的種子用戶，再點燃10%的核心用戶，隨后覆蓋剩下50%的目標用戶，FREELANDER神行者就‘成了’。”

這是一種典型的“窄口徑切入、逐步擴散”的品牌增長模型，不追求一開始就覆蓋大眾市場，而是先深度服務一小撮核心用戶，通過口碑和圈層效應向外滲透。

在傳播上，文飛也強調神行者會用“更精煉、更精準的內容告訴大家車的優勢在哪，渠道上會更加精準”，本質上是試圖用更低的獲客成本，找到那群真正愿意為品牌買單的人。

可以看出，這些新品牌尋找的不是“更大”，而是“更準”。它們不需要所有人都喜歡，只需要讓那一部分目標用戶覺得“這就是為我造的”。

中國汽車市場年產銷超過3000萬輛，是全球最大的單一市場。在這個體量下，即使是一個看似小眾的細分賽道，乘以龐大的基數，也能撐起一門生意。

但仔細看這些新品牌的出身：華境背后是上汽通用五菱加華為，FREELANDER背后是奇瑞捷豹路虎，示界背后是神龍，AUDI背后是上汽奧迪，真正白手起家的幾乎沒有。

這些新品牌的操盤手們不會不知道“最后只剩5家”的預判。但他們押的不是自己能成為第6家，而是自己背后的集團能成為那5家之一。新品牌不是對淘汰賽的反叛，恰恰是淘汰賽的武器。