3月29日，星期天，休息日。

這一天，貝殼集團聯合創始人、董事長兼CEO彭永東向全體員工發出一封題為《貝殼的下一個階段：以消費者為中心，重建組織》的內部信，正式宣告公司啟動新一輪戰略變革。

伴隨全員信的發布，貝殼迎來了成立以來規模最大的一次組織架構與人事調整。

一、設立變革管理委員會

貝殼宣布成立集團變革管理委員會，作為集團最高議事決策機構，負責審議重大變革事項、資源配置、風險管控及關鍵戰略方向。

彭永東擔任變革委員會主任，單一剛、徐萬剛、王擁群、李峰巖、徐濤、左東華任常務委員。蒿玉峰、張珊珊、梁磊、黃月平等26人任委員。

集團同步下設五大專項管理委員會：

• 人力資本委員會：由單一剛任主任；
• 戰略與經營委員會：由徐濤任主任；
• 產研委員會：由宋云端任主任；
• 安全委員會：由左東華任主任；
• 文化紀律委員會：由葛靜任主任。

二、集團事務線全面重構

在集團事務線層面，貝殼進行了如下調整：

• 產品與研發分設：原產研事務線拆分為產品事務線研發事務線，分別由宋云端、陳炯負責。
• 
  
• 干部與風控職能升級：成立總干部部，由葛靜負責；成立廉正風紀事務線，由宋春暉負責，整合監察與職業道德職能。
• 
  
• 研究院調整：原貝殼研究院職能劃歸公共事務線，由左東華統籌。

此外，單一剛出任組織文化與可持續發展線負責人；祁世釗任品質事務線負責人；陳巖任合規事務線負責人；李航任品牌傳播事務線負責人；李海霞任變革管理辦公室負責人。

上述人員均向彭永東匯報。人力事務線暫由彭永東兼任。

三、城市組織架構優化

貝殼城市層級下設成都、重慶、廣州、杭州、南京、深圳、蘇州、天津、武漢、西安十大區域。

李峰巖任集團高級副總裁、貝殼城市首席運營官，全面負責城市整體經營管理，向彭永東匯報。各區域負責人同步到位，包括：

• 安寧：武漢區域總經理
• 戴明奎：深圳區域總經理
• 趙忠祥：重慶區域總經理
• 李慧勇：天津區域總經理
• 楊立峰：廣州區域總經理
• 都謀富：成都區域總經理

四、整裝、惠居、貝好家三大事業線同步調整

• 整裝事業線：下設西部與東部兩大區域，由徐萬剛任集團副董事長、整裝事業線首席執行官，統籌全局。何生祥任西部區域總經理，常承亮任東部區域總經理。
• 
  
• 惠居事業線：下設東北與西南兩大區域，由王擁群任集團高級副總裁、惠居事業線首席執行官。劉莉任西南區域總經理，肖振宇任東北區域總經理。
• 
  
• 貝好家事業線：設八大區域，涵蓋北京、武漢、西安、杭州、廣州、成都、南京（籌備）、上海，暫不開展無錫、寧波、東莞、合肥業務。由徐萬剛兼任事業線首席執行官，周穎任集團副總裁、執行總經理，負責區域業務管理。

五、北京鏈家設立戰略委員會

北京鏈家成立戰略委員會，下設戰略管理辦公室、人力策略，并整合原北京鏈家、整裝北京、惠居北京職能。貝好家北京區域保持原匯報關系不變。

• 蒿玉峰任集團副總裁、北京鏈家首席客戶官兼總經理，負責中后臺能力建設；
• 張珊珊任集團副總裁、北京鏈家首席客戶官兼執行總經理，負責東部區域；
• 梁磊任集團副總裁、北京鏈家首席客戶官兼執行總經理，負責西部區域。

六、上海鏈家換帥，黃月平接任總經理

黃月平出任集團副總裁、上海鏈家總經理，全面負責上海鏈家經營管理，向彭永東匯報。

原總經理王擁群繼續擔任惠居事業線首席執行官，專注租賃業務。

同時，上海鏈家新任八大事業部總經理同步到崗，包括徐向東（新房）、廖敏（滬北）、殷杰（滬中北）、廖志文（滬東南）、劉帥君（滬南）、史凱（滬東）、張威（滬東北）、包站國（滬中）、焦剛奇（滬西），均向黃月平匯報。

梳理下來，上述文件共涉及八份公告，從頂層的變革委員會，到整裝、惠居、貝好家三大事業線的權力重構，再到京滬兩地換帥，這套“組合拳”不可謂不猛烈。

這場聲勢浩大的變革，其直接導火索大概率是不久前發布的財報。

根據貝殼2025年年度財報，公司全年凈收入雖微增1.2%至946億元，但歸屬于公司股東的凈利潤卻大幅下滑26.7%，降至29.91億元，交出了近三年最差的盈利答卷。

業績下滑的同時，薪酬結構也顯得格外刺眼。財報顯示，貝殼2025年股份支付薪酬費用高達19.04億元。

雖然較2024年的27.26億元有所回落，但依然成為壓在成本端的一座大山。

在此次組織調整中，彭永東親任“變革管理委員會”主任，單一剛、徐萬剛等核心人物分任要職。

這些名字在2024年的財報中同樣“亮眼”：當年彭永東與單一剛合計領取股份薪酬6.81億元。

若按過往比例推算，即便在利潤下滑的2025年，兩人的合計股份薪酬仍可能維持在5億元左右。

反觀基層，截至2025年末，貝殼擁有52.3萬名經紀人，他們的年均收入僅為6.8萬元，月均不足6000元。

這意味著，彭永東和單一剛兩個人的薪酬，足以覆蓋超過7300名基層經紀人全年的收入總和。

彭永東在全員信中坦言，貝殼沾染了“大組織病”：部門墻厚、流程大于常識、離消費者越來越遠。為解決這些問題，他提出了“管理者走向一線”的口號。

然而，審視此次調整的具體方案，看到的卻是另一番景象：層級非但沒有減少，反而在增加。

從集團層面的“變革管理委員會”（下設五個專項委員會），到城市層級的“十大區域”劃分，再到整裝、惠居等事業線的區域制重構，一個龐大的官僚體系正在被精心構建。

所謂的“委員會”成員多達數十人，各類“事務線”名稱層出不窮（總干部部、廉正風紀事務線、組織文化與可持續發展線等）。

這種調整不禁令人發問：增設如此多的委員會和頭銜，究竟是在減少“部門墻”，還是在為高管的職位晉升與權力劃分提供新的“蘿卜坑”？

對于一線員工而言，這場變革或許意味著更多的匯報線、更復雜的KPI，以及依然微薄的薪水。

在招聘網站上，貝殼旗下經紀人的底薪多在4000-8000元區間徘徊，且往往伴隨著“高提成”卻“無保障”的生存模式。

當管理層高喊“讓一線服務者不再被無效的考核指標綁住”時，現實卻是無數底層經紀人瘋狂的吐槽：

老板幾個億，員工幾個貝殼幣。