文德一任首席增長官，能救泡泡瑪特于水火嗎？

泡泡瑪特能再造更多的Labubu嗎？

撰稿｜凌錚

審核｜九哥

在港股市場，情緒往往比事實跑得更快。

3月24日，泡泡瑪特交出一份堪稱“炸裂”的2025年成績單——營收371.2億元，同比增長184.7%，海外營收占比飆升43.8%；然而，資本市場的反應卻出人意料：財報發布后，股價單日暴跌22.51%，兩日累計跌幅超30%。

這不僅是上市以來的最大單日跌幅，更像是一盆冷水，澆在了這家潮玩巨頭的頭上。

就在同一天，一則人事任命顯得意味深長：文德一（Justin Moon）被正式任命為泡泡瑪特首席增長官（CGO）。應該說，在業績巔峰時刻進行如此重大的戰略調整，這并非一次尋常的人事變動，而是一次針對市場焦慮的精準回應。

泡泡瑪特顯然很清楚，一個潮玩品牌，如果僅僅依靠單一的Labubu，成就不了長遠故事的全部。因而，擺在文德一面前的挑戰也顯而易見：泡泡瑪特能再造更多的

Labubu嗎？

01｜缺乏野心，也少了點信心

在資本市場眼中，泡泡瑪特似乎陷入了一個怪圈：業績越好，股價越跌。

這背后的邏輯并不難理解。雖然2025年營收翻了近三倍，但市場看到了隱憂——對單一IP的過度依賴。

財報顯示，Labubu所在的THE MONSTERS家族在2025年貢獻了141.6億元的驚人收入，占總營收的38.1%。雖然毛絨品類和新IP也在增長，但Labubu的光環過于耀眼，讓投資者擔心一旦這個“超級符號”降溫，公司是否會面臨斷崖式下跌。

或許正因如此，管理層對2026年的指引顯得異常保守：營收增長目標定在“不低于20%”，遠低于市場此前預期的30%。創始人王寧解釋，他將這一年定義為“F1進站加油換胎”的過渡年，言下之意，現在并不是泡泡瑪特能狂飆的時候。

穩健確實穩健了，但對一個潮玩品牌來說，這種克制的表態，在習慣了互聯網式瘋狂燒錢換增長的投資者看來，顯得有些“缺乏野心”，甚至說少了點信心。

唯一給外界些許想象力的，或許就剩文德一的任命了。

王寧將文德一拔擢為CGO，清晰的釋放出泡泡瑪特未來變陣的關鍵信號。這一崗位，意味著文德一不再僅僅負責海外的日常運營，而是被賦予了制定全球中長期增長戰略的重任。

換句話說，泡泡瑪特要開始解決那個最核心的問題——如何從“靠運氣”轉向“練內

功”。

02｜文德一是誰？

要理解文德一對于泡泡瑪特的價值，我們需要把時間撥回2018年。

那時的泡泡瑪特，海外業務幾乎是一張白紙。王寧做了一個大膽的決定：聘請一位韓國人來操盤全球化，他就是文德一。

文德一的職業生涯堪稱一部跨國商業教科書。從樂天購物到CJ ENM，他在韓國零售與娛樂巨頭中積累了近14年的供應鏈與國際業務經驗。

更關鍵的是，他是韓國人，但在韓國建國大學（Konkuk University）修讀中國語言文學學士學位，還是北大光華管理學院的MBA，后來又去了新加坡國立大學深造。

這種獨特的文化背景，讓他成為連接東西方商業邏輯的絕佳人選。

2018年8月，文德一加入泡泡瑪特，成為海外業務的“一號員工”。上任之初，他沒有盲目擴張，而是制定了一套極具策略性的打法：“先To B、后To C”。

具體來說，先通過與當地渠道商合作，像撒網一樣快速切入新加坡、馬來西亞、英國、美國、法國等市場；站穩腳跟后，再通過直營門店、機器人商店和電商進行深耕。

這套打法極其穩健，直接將泡泡瑪特的跨境電商觸角延伸到了近100個國家。如今，泡泡瑪特海外營收已達162.7億元，線下門店超過180家。

可以說，文德一不僅是一個執行者，更是一個構建者。他推動了供應鏈的全球化布局，從越南工廠到未來的墨西哥工廠，構建了支撐全球業務的“硬基建”。

如今，從“聯席COO”到“CGO”，文德一的角色轉變，也意味著他將從具體的事務性管理中抽身，專注于解決泡泡瑪特最頭疼的“可持續增長”問題。

在宣布最新任命的時候，文德一在個人LinkedIn頁面上，是如此表態的：

在這一新篇章中，我的重點將是發掘新的增長引擎，并塑造集團的長遠未來。展望未來，我認為亞洲流行文化有潛力成為一股真正的全球力量。我希望為構建一個更廣泛的生態系統貢獻力量，這個系統能夠將不同地區的文化、創意和商業連接起來。

03｜破解“單一依賴”

Labubu成就了如今的泡泡瑪特，但如果幾年過去后，王寧手上還是只有一個Labubu，那終究也將毀了泡泡瑪特。

因而，如今擺在王寧或文德一面前的問題，緊迫而直接：把雞蛋從一個籃子里拿出來，分裝到更多籃子里。

在過往泡泡瑪特的全球增長戰略中，我們可以看到幾個明顯的戰術調整。

首先，IP矩陣“去中心化”。雖然Labubu依然是當下的現金奶牛，但泡泡瑪特近年也讓SKULLPANDA、MOLLY等其他IP承擔起不同的角色。特別是毛絨品類，2025年營收暴漲560.6%，這不僅是產品的延伸，更是IP生命周期的延長。

接下來，文德一需要做的，是讓這些IP在不同市場講出不同的故事，實現從“現象級”到“生態型”的跨越。

其次，市場下沉的“Hub-and-Spoke模式”，即在全球不同區域設立戰略樞紐，如新加坡、巴黎和洛杉磯，從這些中心向二三線城市、旅游樞紐，甚至是周邊國家輻射。這種模式在零售業中被證明是提升單店產出和品牌滲透率的有效手段。

還有，就是內容化與生活方式的延伸。泡泡瑪特從一開始就很清楚，僅僅賣盲盒是不夠的，如何能進一步推動IP的本地化設計、跨界合作，以及影視和樂園內容的開發？這樣就不僅僅是賣產品，而是賣一種生活方式。

有數據顯示，在海外，泡泡瑪特的毛利率高達72.1%，這證明了品牌溢價能力的形成，而這正是內容化戰略的成果。

04｜王寧與文德一：“雙螺旋結構”

不得不承認，泡泡瑪特過去的破解之道，不能說不成功，最新發布的亮眼財報就是最好的例證。

只是，資本市場顯然認為這一切還不夠“性感”，不夠激動人心。

這一切，作為創始人的王寧大概是有感知的，他高調的將文德一推向更關鍵的崗位，可說是回應市場情緒的最新變陣。

王寧，這位從北京中關村小店起家的創始人，依然是公司的靈魂人物。他掌舵戰略，負責IP孵化的核心源頭，堅守著“尊重時間、線性成長”的長期主義理念；而文德一，則是那個將王寧的愿景在海外落地的執行者。他利用自己在韓國、中國的商業經驗，以及對國際市場的敏銳嗅覺，負責全球化的具體攻堅。

過往的奇跡已經證明了，王寧將文德一挖來泡泡瑪特，這步棋顯然是走對了。

但Labubu，抑或是泡泡瑪特，曾經的全球爆火，一定是王寧或者文德一慧眼識珠的結果嗎？是商業模式的必然，還是運氣爆棚踩中了一個爆款？

很難有人能給出肯定的答案。作為創始人，王寧的壓力是，下一個Labubu在哪里？而文德一面對的，則是如果下一個Labubu出現，能否復制曾經的全球神話？

這也正是新財報發布后股價重挫背后的疑問。

市場在用顯微鏡看它的短板，而王寧將文德一更高調的推出來，正是為了修補這些短板。

估計王寧也很清楚，一家爆火全球的潮玩品牌，不得不依賴一個又一個的潮玩IP去續寫它的故事，但將“潮玩上市第一股”寄希望于一個又一個、卻仍不知道下一個在哪里的潮玩IP上，這才是致命的。

文德一不同于王寧的挑戰興許在于，下一個Labubu很重要，但將泡泡瑪特打造成具備系統能力的“全球IP生活方式品牌”，更重要。

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