極氪9X上市發(fā)布會(huì)后的群訪環(huán)節(jié)，極氪整車研究院院長徐云一度緊張得不敢看手機(jī)。

“一開始都不敢看后臺(tái)訂單數(shù)據(jù)。同事說數(shù)據(jù)跳得很快，我打開看板后，看著數(shù)字不斷刷新，有點(diǎn)不敢相信。”徐云說。

上市13分鐘，極氪9X大定鎖單超過1萬，“有一種中國豪華不是夢的感覺”。

2025年，極氪9X在50萬元以上SUV市場市場份額達(dá)到了23.8%，今年前兩個(gè)月更是擴(kuò)大到了26.8%。極氪、華為問界、尊界，已經(jīng)是豪華車市場不可忽視的力量。就在兩周前，極氪8X預(yù)售，38分鐘訂單破萬。毫無疑問，它會(huì)攻入奔馳GLC、寶馬X3盤踞的5座豪華SUV市場，進(jìn)一步吞噬傳統(tǒng)豪華品牌的份額。

有人歡喜，就有人發(fā)愁。

過去10年來，中國車企不斷擊破大眾、豐田在不同市場的統(tǒng)治，打破國際大廠建立的市場秩序，BBA只是中國品牌正在攻克的最后一個(gè)堡壘。2024年，奔馳、寶馬、奧迪在中國市場全面轉(zhuǎn)負(fù)。2025年，它們的跌幅進(jìn)一步擴(kuò)大，整體銷量水平回到2017年。

這些表象背后，中國汽車的產(chǎn)業(yè)規(guī)則發(fā)生了深刻的變化。外資公司的組織機(jī)制、價(jià)值網(wǎng)絡(luò)、價(jià)值觀難以適應(yīng)，于是出現(xiàn)了2017年以來漫長的整體性衰退。

舊世界的秩序已經(jīng)被顛覆，舊世界的巨頭有些在努力變革，有些已經(jīng)躺平。今年初，奔馳、捷豹路虎相繼對(duì)中國區(qū)第一負(fù)責(zé)人進(jìn)行了調(diào)整。兩家公司的共同之處是都遇到了銷量下滑，都用外國人替代中國本土高管。外界的解讀通常認(rèn)為這是中國戰(zhàn)略收縮的跡象。

除了頭部的合資巨頭，我最關(guān)注奧迪AUDI和FREELANDER。從戰(zhàn)略上來說，遠(yuǎn)離舊體系的影響是走向成功的關(guān)鍵設(shè)計(jì)。

對(duì)中國汽車產(chǎn)業(yè)來說，智能電動(dòng)汽車顛覆了由奔馳等歐美公司定義的世界汽車產(chǎn)業(yè)秩序，并在一定程度上形成了逆全球化趨勢。AUDI和FREELANDER還意味著中國與世界鏈接、融入的一種路徑。

“破壞不一定是壞事，但是破壞之后一定要重新建立新的結(jié)構(gòu)，形成新的產(chǎn)業(yè)開放和融合狀態(tài)。”博世中國一位高管說。

“一位客戶下樓的時(shí)候，不經(jīng)意跟夫人說起家里的車如何處理。送完他們我查了一下，那臺(tái)賓利售價(jià)2000萬。”極氪上海中心門店店長劉文亭說道。

去年9月上市的極氪9X收獲了眾多超豪華車用戶。吉利汽車高級(jí)副總裁、極氪銷售公司總經(jīng)理林杰說，極氪9X用戶群體有三個(gè)大的人群，第一類是豪華品牌產(chǎn)品的資深用戶，第二類是極氪001、009的用戶；第三類是奔馳、寶馬等品牌燃油車用戶的升級(jí)。

“很多客戶都覺得，我已經(jīng)擁有邁巴赫了，不需要再通過車證明怎么樣，更在意自己的體驗(yàn)。”林杰說。

在高爾夫球俱樂部的圈子里，尊界S800成為老板們的新寵。

“你開一臺(tái)勞斯萊斯、賓利去打高爾夫，沒有人圍觀你。但是你開一臺(tái)尊界S800，所有人都圍過來上上下下的看。”一位供應(yīng)商公司高管說道。

尊界有很多吸引“老錢”們的新科技，不過他們最津津樂道的點(diǎn)，是一鍵聲音加密系統(tǒng)（駕駛員位喇叭播放白噪音）。

“在后排跟人談事情，如果把投影布降下來，司機(jī)可能會(huì)想你們偷偷摸摸干什么呢。打開聲音加密系統(tǒng)，司機(jī)雖然聽得到我們?cè)谡f話，但是聽不清我們?cè)谥v什么。”這位高管說，華為對(duì)人性的“拿捏”太到位了。

華為對(duì)于用戶需求的把握，還體現(xiàn)在服務(wù)過程的再造。去年下半年，華為推動(dòng)鴻蒙門店改造“廳中廳”，把尊界挪到私密的小展廳里，門口還站著一個(gè)接待人員，沒有預(yù)約不可入內(nèi)。廳中廳里面等待著客戶的，是來自于奔馳、法拉利等品牌的銷售顧問，她們的氣質(zhì)談吐和服務(wù)意識(shí)不輸于空姐。

一位尊界的客戶說，不到100萬的車，產(chǎn)品、服務(wù)過程所帶來的情緒價(jià)值超過了300萬。

2025年，極氪、問界、尊界，強(qiáng)勢攻入傳統(tǒng)豪門的腹地。3月16日，極氪8X發(fā)布預(yù)售，38分鐘訂單破萬。8X加上9X，使得極氪在40萬元以上的份額有可能繼續(xù)擴(kuò)大。

另一邊，BBA在極氪和華為的進(jìn)攻下似乎難有招架之力。威爾森去年5月份的報(bào)告顯示，奔馳、寶馬和奧迪等傳統(tǒng)豪華品牌的存量客戶，普遍只有12%繼續(xù)購買本品牌車型，其他的大量流失到特斯拉、極氪、問界、理想、蔚來、比亞迪等品牌。

一些觀點(diǎn)認(rèn)為2026年會(huì)是外資品牌觸底反彈的一年，因?yàn)榇蟊姷绕放茰?zhǔn)備了數(shù)十款的產(chǎn)品攻勢。不過也要看到，中國汽車產(chǎn)業(yè)的規(guī)則發(fā)生了根本性的變化。

首先是社會(huì)消費(fèi)心理發(fā)生了巨大的改變，消費(fèi)者對(duì)外國品牌的依賴大幅下降，中國汽車公司和科技公司共同改變了消費(fèi)者對(duì)汽車產(chǎn)品價(jià)值的理解。

傳統(tǒng)車企的定位、價(jià)格體系和目標(biāo)的細(xì)分市場被徹底顛覆。主機(jī)廠不再能堅(jiān)守原本的品牌定位，不再有能力守住在不同細(xì)分的市場份額，由此帶來了整個(gè)產(chǎn)業(yè)訂單、產(chǎn)能的混亂。

產(chǎn)業(yè)的競爭主體也發(fā)生根本性的變化。華為、吉利、比亞迪，它們既是主機(jī)廠又是供應(yīng)商，它們彼此合作又相互競爭。

對(duì)傳統(tǒng)汽車產(chǎn)業(yè)公司來說，一個(gè)巨大的痛苦是，它們按照傳統(tǒng)的市場規(guī)則、產(chǎn)業(yè)規(guī)則行事，而新進(jìn)入的公司按照資本的游戲規(guī)則殺進(jìn)來，它們不計(jì)成本，不計(jì)虧損，只要擴(kuò)張。

傳統(tǒng)的規(guī)則里，一輛新車要經(jīng)過兩冬兩夏的道路驗(yàn)證，新進(jìn)入的車企以快消品的速度更新產(chǎn)品，每年一迭代。

“一些新勢力的新車開發(fā)周期只有十幾個(gè)月，傳統(tǒng)的企業(yè)怎么跟你玩？”一家供應(yīng)商高管說，老外埋怨中國企業(yè)不講規(guī)則，中國企業(yè)埋怨老外死板。

中國公司用高強(qiáng)度工作來實(shí)現(xiàn)效率和執(zhí)行力提升，外資公司的組織機(jī)制、文化理念很難適應(yīng)中國激烈的競爭。而且，即便工作強(qiáng)度更大，中國公司爭奪人才的能力也超過了外資企業(yè)，因?yàn)樗鼈兡軌蛱峁└叩氖杖耄虺删鸵环聵I(yè)的機(jī)會(huì)。

2月28日，結(jié)束訪華回到德國后，德國總理 弗里德里希·默茨 (Friedrich Merz)在新聞發(fā)布會(huì)上說：“當(dāng)我聽到有人還在討論是否要將工作時(shí)間從每周40小時(shí)削減至32小時(shí)，而與此同時(shí)我們的主要競爭對(duì)手正在全速前進(jìn)時(shí)，我感到一種深深的荒謬感。”

“這不僅僅是關(guān)于工作時(shí)長的問題，這是關(guān)于德國是否還愿意作為一個(gè)工業(yè)強(qiáng)國生存下去的問題。中國清楚知道，財(cái)富是通過勞動(dòng)創(chuàng)造的，而不是通過減少勞動(dòng)獲得的……如果我們繼續(xù)沉溺于這種‘后物質(zhì)主義’的幻想，德國將在十年內(nèi)從一個(gè)出口導(dǎo)向型工業(yè)巨頭，退化為一個(gè)依賴進(jìn)口的大型服務(wù)業(yè)經(jīng)濟(jì)體。”

3月25日，豐田汽車CEO佐藤恒治在供應(yīng)商大會(huì)上向臺(tái)下來自484家供應(yīng)商的700名高管說，豐田正被反應(yīng)更快、成本控制更優(yōu)的競爭對(duì)手（暗指中國車企）甩在身后，“若想生存下去，豐田旗下汽車零部件供應(yīng)商必須緊急提升生產(chǎn)效率。”

這些是外資還會(huì)持續(xù)遇到挑戰(zhàn)、以及中國汽車市場的格局還會(huì)持續(xù)變化的根本原因。可以肯定的是，今明兩年是合資車企決定命運(yùn)的關(guān)鍵兩年。

2022年9月，有媒體問福特中國電動(dòng)車事業(yè)部總經(jīng)理Mark Kaufman，福特Mach-e電動(dòng)車和中國造車新勢力相比有什么優(yōu)勢？

Mark Kaufman回答說，你說的某些新勢力雖然承諾了諸如終身質(zhì)保之類的服務(wù)，但是5年后它們還能不能活著都是個(gè)問題；而我可以很肯定地說，福特再過5年甚至更久都會(huì)存在。

這話聽上去很有道理，福特迄今120年多歷史，經(jīng)歷過無數(shù)次危機(jī)，而中國的造車新勢力成立還不到10年，它們還沒有穿越過哪怕一次衰退周期。

但現(xiàn)實(shí)的走向充滿了戲劇性。2022年底，Mark Kaufman提前退休。2023年，福特中國電馬事業(yè)部關(guān)閉，電馬Mach-e成為長安福特旗下一款純電動(dòng)車。2022年以來，福特在中國市場的地位越來越邊緣化。某些Mark Kaufman看不上的新勢力，逐步實(shí)現(xiàn)了年度盈利，而福特汽車去年錄得81.8億美元的巨額虧損。

Mark Kaufman和福特，以及過去幾年中國新能源車市場發(fā)生的變化，似乎完美驗(yàn)證了克里斯坦森提出的顛覆性創(chuàng)新理論。

克里斯坦森提出，當(dāng)顛覆性技術(shù)出現(xiàn)時(shí)，絕大多數(shù)傳統(tǒng)領(lǐng)域的巨頭無法成功轉(zhuǎn)型，因?yàn)樗纳饽Ｊ健⒔M織機(jī)制、思維慣性和價(jià)值網(wǎng)絡(luò)，阻礙它們擁抱新的技術(shù)和產(chǎn)品。

在智能電動(dòng)車誕生初期，合資車企對(duì)它的評(píng)價(jià)經(jīng)常是“不合格的交通工具”；當(dāng)用戶需求逐漸興起，合資車企開始質(zhì)疑“流血造車”不長久；當(dāng)智能電動(dòng)車大行其道，合資車企開始推出總部主導(dǎo)研發(fā)的電動(dòng)車，卻紛紛鎩羽而歸。

短短5年，中國新能源車滲透率從不到15%提升到超過50%。合資品牌沒有一家登上新能源飛速前進(jìn)的列車，在市場結(jié)構(gòu)的調(diào)整中，斷崖式下跌成為它們的常態(tài)。在中國年銷量曾經(jīng)高達(dá)100萬輛的福特、現(xiàn)代，逐步淪為邊緣企業(yè)。頭部的大眾等品牌，中國市場的銷量距離巔峰跌了50%甚至更多。

日產(chǎn)中國總經(jīng)理劉新宇總結(jié)合資公司的癥結(jié)說：“產(chǎn)品跟不上，成本下不來，節(jié)奏老踩錯(cuò)。”

在中國市場業(yè)務(wù)的拖累下，大眾、通用、奔馳2025年全球營業(yè)利潤接近腰斬，本田預(yù)計(jì)2025年凈虧損4200-6900億日元，為上市來首次。大眾、博世、采埃孚相繼在德國總部開啟萬人以上大裁員。

現(xiàn)在，外資車企終于有了打破“祖訓(xùn)”也要上牌桌的決心，它們徹底承認(rèn)在智能化、電動(dòng)化產(chǎn)業(yè)鏈上中國已領(lǐng)先全球。“反向合資”、“在中國為全球”是新一輪變革的關(guān)鍵詞。只不過此時(shí)一半的隊(duì)友已經(jīng)掉隊(duì)。它們也尷尬地發(fā)現(xiàn)，雖然貴為燃油車時(shí)代的霸主，但在新能源車市場，它們天然不在客戶的主要購車清單中。

因?yàn)檫^去10年里，智能電動(dòng)車從卷電池能量密度、續(xù)航，到卷座艙、卷芯片算力，再到卷智能輔助駕駛的技術(shù)路線，從規(guī)則到端到端、世界模型。一輪輪的技術(shù)洗禮和用戶心智重構(gòu)過程，合資品牌完全缺位。

所以，合資公司想要成功突圍，除了產(chǎn)品全面進(jìn)化，更重要的是打破既往價(jià)格體系，定價(jià)更加務(wù)實(shí)。

豐田和日產(chǎn)率先脫穎而出，它們的解題方法都是研發(fā)權(quán)力下放給合資公司，讓合資公司主導(dǎo)產(chǎn)品定義、供應(yīng)商定點(diǎn)，外方主要負(fù)責(zé)造型和標(biāo)準(zhǔn)驗(yàn)證。

我一度非常好奇，為什么豐田可以徹底放開對(duì)供應(yīng)鏈的控制？這在合資公司的傳統(tǒng)中幾乎不可能實(shí)現(xiàn)。廣汽豐田RCE葉志輝說，這體現(xiàn)了豐田的經(jīng)營哲學(xué)、智慧與格局，豐田在中國解決電動(dòng)車挑戰(zhàn)所形成的方法論，未來可以輸出到豐田其他的區(qū)域市場。

值得一提的是，廣汽豐田鉑智3X是合資車企中，首個(gè)懸掛外資logo的現(xiàn)地化開發(fā)車型。

大眾汽車是全球最早ALL IN純電動(dòng)的車企之一，一開始的戰(zhàn)略是核心能力自研自控，但在耗費(fèi)了幾百億歐元后，大眾的ID系列依然不溫不火，軟件問題層出不窮。最終大眾的解題思路是：全面擁抱中國。

大眾在合肥設(shè)立了“小狼堡”，歷史上首次把核心研發(fā)職能遷移到德國之外。兩年前大眾汽車入股了小鵬汽車，借助小鵬的平臺(tái)架構(gòu)開發(fā)更具競爭力的產(chǎn)品。今年大眾汽車將在華推出20款新能源車，開啟一輪的密集產(chǎn)品攻勢。

根據(jù)已經(jīng)釋放的信息，大眾汽車這輪產(chǎn)品力有大幅的提升，但成本控制上仍有不足，這可能與國企和外企的決斷力有關(guān)。民企老板通常目標(biāo)堅(jiān)定，決斷力強(qiáng)，為了達(dá)成目標(biāo)，可以犧牲一時(shí)的利潤等指標(biāo)，而國企和外企的束縛更多。

也因?yàn)榇耍瑪[脫原組織體系流程和價(jià)值觀影響，將創(chuàng)新項(xiàng)目設(shè)立于舊組織之外，是創(chuàng)新項(xiàng)目走向成功的關(guān)鍵保障之一，正如奧迪AUDI和路虎FREELANDER。不過由于汽車的投資太大、一家汽車集團(tuán)部門繁多且部門墻深厚，想要完全擺脫舊體系影響并不容易。

不過我始終認(rèn)為，當(dāng)前的市場階段并沒有出現(xiàn)顛覆性的技術(shù)，更多只是互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用上車——也即，顛覆傳統(tǒng)企業(yè)的第一要素并沒有出現(xiàn)。

頭部外資公司的品牌、渠道和用戶基盤仍在，它們更多的只是需要正確的產(chǎn)品來激活這些要素。而一旦能夠激活，它們依然會(huì)是這個(gè)市場上舉足輕重的力量。

前提是它們?cè)谥袊軌蚧畹綉?zhàn)爭結(jié)束。

“我們集團(tuán)有個(gè)子品牌學(xué)華為，用IPD和IPMS改造架構(gòu)流程，借華為方法導(dǎo)入新車，還搭載了華為座艙和智駕，可新車訂單并不好。”2月份，一家國有汽車集團(tuán)營銷高管向我坦言。

問界成功后，華為已超越普通供應(yīng)商與車企，其部件、營銷支持、全流程參與及管理法重構(gòu)，成為不少車企眼中的“成功密碼”。

但核心困惑始終存在：能疊的華為BUFF都疊了，為何仍難成功？

8年老華為、零跑汽車高級(jí)副總裁徐軍的評(píng)價(jià)一針見血：“什么土壤開什么花。”

華為的成功從來不是單一流程或技術(shù)的勝利，而是其自身基因、文化、人才與方法論的深度共生。華為自1999年啟動(dòng)IPD變革，經(jīng)歷“先僵化，后優(yōu)化，再固化”的數(shù)年沉淀才見成效，其IPD與IPMS體系的協(xié)同運(yùn)轉(zhuǎn)，依賴于跨部門團(tuán)隊(duì)的高效配合、“以奮斗者為本”的文化支撐，以及一套大膽破格的人才聘用與激勵(lì)體系——這些軟性土壤，是IPD和IPMS落地的保障。

“我不認(rèn)為華為是神。”徐軍表示，流程是業(yè)務(wù)最佳實(shí)踐的沉淀，汽車行業(yè)百年沉淀下來許多非常優(yōu)質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)化流程和體系，痛點(diǎn)在于行業(yè)和公司規(guī)模擴(kuò)大后，“部門墻”林立阻礙了公司發(fā)展。

在喬諾管理咨詢擔(dān)任講師期間，徐軍曾開了一門課，名字叫“因i而偉大”。這里的“i”就是華為IPD和IPMS的首字母，即Integrated（集成整合）。IPD、IPMS對(duì)于汽車行業(yè)，最大的價(jià)值是重塑部門與部門之間的協(xié)同作戰(zhàn)的流程和體系。

然而，汽車行業(yè)有其專業(yè)門檻和復(fù)雜度，不同的企業(yè)文化土壤也有其獨(dú)特性，生搬硬套華為大法顯然行不通。“很多人就記任老板那句話了，削足適履，但是沒想明白削什么足適什么履。”

任何一場流程的變革都是一場組織的變革，任何一場組織變革都是權(quán)力的再分配。想從現(xiàn)有的組織里邊把既得利益拿走，一定會(huì)觸到很多的反彈和抵觸。

“不是方法論不好，是在于觸及了太多人的既得利益。這個(gè)過程是逆人性的，是非常痛苦的。要舍小我成大我，這個(gè)不是所有人都能做到的。能做到這件事情上，老板是第一人，上下同欲是必備條件。”徐軍說。

理想汽車創(chuàng)始人李想曾是華為的堅(jiān)定追隨者，不僅多次公開贊美華為，還列出24本華為相關(guān)學(xué)習(xí)書籍，涵蓋戰(zhàn)略、研發(fā)等多個(gè)領(lǐng)域。

2022至2024年，理想全面推進(jìn)“華為化”：落地華為七大一級(jí)流程、升級(jí)矩陣組織、引入多名華為系高管，推行PBC績效模式。初期成效顯著，2023年交付量達(dá)37.6萬輛、營收破千億，成為首家盈利的新勢力車企，這也堅(jiān)定了李想的學(xué)習(xí)路徑。

但水土不服的隱患早已暗藏。華為IPD體系源于to B制造業(yè)，強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定與長期沉淀，與理想的互聯(lián)網(wǎng)基因、適配to C市場快速迭代的需求相悖；PBC績效的“強(qiáng)制排名”引發(fā)銷售惡性競爭，流程變革則拉長審批鏈條，背離了理想原本的高效風(fēng)格。

去年MEGA失利后，理想開啟“去華為化”：李想公開否定三年學(xué)習(xí)路徑，稱“變成了越來越差的自己”，隨后放棄PBC模式、重啟OKR，核心華為系高管相繼離職，這場“華為化實(shí)驗(yàn)”正式落幕。

理想的起落，折射出行業(yè)集體焦慮：不少車企將華為視為破解困境的“萬能鑰匙”，陷入“唯華為論”，卻忽略了最關(guān)鍵的“適配”二字。

這些案例印證了一個(gè)結(jié)論：華為不是神，其方法論是工具而非信仰，技術(shù)是助力而非捷徑。車企競爭的關(guān)鍵，不在于“疊多少華為BUFF”，而在于“用對(duì)適合自己的方法”。

當(dāng)然，對(duì)理想而言，“好3年、壞3年”未必是壞事，關(guān)鍵在于能否在試錯(cuò)中修正方向。理想的“去華為化”不是否定華為，而是回歸自身基因；學(xué)華為未果的車企，也并非方法論無效，而是忽視了“適配”的重量。

中國汽車產(chǎn)業(yè)的崛起，從來不靠模仿。華為的價(jià)值，是提供可借鑒的思維與路徑，而非可照搬的模板。真正能走遠(yuǎn)的車企，必然是既能吸收外部養(yǎng)分，又能扎根自身土壤，在借鑒中創(chuàng)新的企業(yè)。

汽車行業(yè)沒有神，唯有尊重規(guī)律、堅(jiān)守優(yōu)勢、勇于革新的長期主義者，才能在百年變革中站穩(wěn)腳跟，贏得“自我突破”的下半場較量。

理想汽車的失利，也正如一個(gè)人的成長——成功時(shí)得意，聽不進(jìn)他人建議；被對(duì)手打趴后瘋狂找原因，盲目否定自己，卻忽略了最該做的事情——L7、L8、L9的持續(xù)迭代精進(jìn)。

對(duì)理想來說，“好3年、壞3年”未必不是好事。抗住“壞3年”，理想會(huì)變得更加強(qiáng)大。但如果扛不住，將會(huì)是另一個(gè)故事。