“蓉酒”完成行業首秀 成都國資酒業集團如何破局？|酌見春糖②

從“工作人員比客商多”到“史上最冷糖酒會”，關于糖酒會的熱議還在持續，但也沒人能否認這依舊是行業第一盛會，無數新銳品牌、區域品牌還是想通過糖酒會證明自己。

在這場匯聚了數千家酒企的年度盛會上，一家成立僅五個月的企業，以成都產區代表的身份完成了它的首次公開亮相。

這個新面孔，就是成都蓉酒酒業有限公司。

從注冊成立到整合巴中兩大名酒，從組建合資公司到產區協會“一把手”，再到春糖期間產品發布、全國招商等，短短五個月，這家由成都市國資委實控的“國字隊”，以令人目不暇接的速度完成了一場系統性的戰略布局。

當白酒行業進入存量博弈的“下半場”，當無數區域品牌在巨頭擠壓下艱難求生，這支背靠成都產區、手握資本與資源的酒業新軍，該如何扛起區域品牌逆襲的大旗？該如何實現地方酒企整合與產業集約化發展？

蓉酒的誕生并非一蹴而就，其成立以來的每一步棋，都體現著清晰的戰略意圖。

●資本集結，平臺落成。2025年11月21日，成都蓉酒酒業有限公司正式注冊成立，注冊資本5億元，由成都產業投資集團領銜，聯合邛崍、崇州、大邑、蒲江等區縣國資平臺共同組建。此舉標志著成都市從市級層面完成了對全市酒業資源的頂層設計與平臺搭建。

●跨域整合，強化“腰部”。2025年12月，市場傳出蓉酒計劃收購巴中市平昌縣兩家川酒“小金花”，江口醇與小角樓。此舉意圖明確：通過資本紐帶，將巴中產區的優質產能與成都產區的市場、品牌優勢相結合，打破行政壁壘，實現跨市域資源優化配置。

●成巴協同，公司落地。2026年2月9日，蓉酒并未直接收購平昌兩瓶酒，而是以股權入股的形式，聯合巴中市國資平臺及江口醇酒業，共同成立四川小江酒業有限公司。蓉酒持股約49.08%，以“總部+基地”“品牌+產能”的模式，將產業協同落到股權與治理層面。這一模式也為蓉酒接下來的動作提供了可復制的路徑。

●產品發布，戰略亮相。2026年3月23日下午，以“同源天府珍水，共享傳世佳釀”為主題的蓉酒公司酒產業專場活動，蓉酒首次公開亮相，正式發布企業戰略：著力構建5個“1+N”產供銷體系，力爭成為中國白酒成都產區的國有領軍企業。同時，發布“萬世珍水”、“成都小酒”及低度米酒、果酒系列，構建高端、大眾、潮飲三大產品矩陣。這不僅是產品的亮相，更是蓉酒“產區品牌化”戰略的正式宣示，實現了戰略與產品的雙輪驅動。

隨后，3月25日，蓉酒在大邑發布的《成都酒類行業倡議書》，則展現了其作為產區龍頭的責任與擔當，致力于凝聚行業共識，維護產區形象。

至此，成立短短四個多月，蓉酒便完成了從資本平臺搭建、跨區域產業整合、公司治理落地到產區形象統一的完整閉環。

然而，聚光燈之外，真正的考驗才剛剛開始。 資本與資源的整合只是入場券，如何將名面上的優勢轉化為市場上的勝勢，才是蓉酒必須直面的核心命題。

當行業進入“下半場”，這支背負著產區厚望的“國字隊”，面臨的是一場硬仗。

●第一重挑戰：市場下行。蓉酒誕生于行業下行期，未來趨勢不明朗。中國酒業協會數據顯示，“全國規模以上白酒企業產量已從2020年的740萬千升，連續下降至2025年的約354.9萬千升”，產量連年下滑，價格倒掛、庫存積壓成為常態。走高端直面頭部壓制，走低端陷入紅海競爭，白酒馬太效應加劇，就連四川這個大本營也充斥著全國性酒業品牌。

●第二重挑戰：國資背景的雙刃劍。國資入局，為蓉酒帶來了天然的信用背書、雄厚的資本實力以及政策層面的支持，使其在資源整合、產區協同方面具備民營企業難以比擬的先天優勢。但國企決策鏈條長、市場反應較慢等問題，也需要蓉酒公司重視揚長避短。

●第三重挑戰：品牌與產能的整合難題。區域品牌的崛起，不僅需要資本的注入，更需要整合現有的中小酒企，包括理順管理、生產、銷售等諸多環節，特別是涉及債權債務。目前，蓉酒雖已啟動與“小角樓”等小金花的協同整合，但整合不是一紙股權協議就能完成的，如何將這些分散的品牌力量擰成一股繩，尚需時間的檢驗。

●第四重挑戰：渠道如何鋪開。區域品牌突圍，渠道是繞不開的關鍵，線下經銷商網絡、線上的平臺電商與即時零售等等，都是蓉酒公司面臨的渠道競爭。

●第五重挑戰：技術與品質護航。整合不同酒企意味著品質一致性挑戰。以川酒集團為例，其通過組建“川酒研究院”，匯聚院士領銜的專家團隊和國家級白酒評委，構建起全流程品質管控體系。相比之下，蓉酒成立僅數月，如何借鑒行業先行者經驗，將各家技術優勢融合為穩定可復制的釀造體系，是蓉酒必須跨越的門檻。

在白酒產業馬太效應加劇的背景下，多個產區的國資已悄然入場，形成了各具特色的國資酒業集團多元突圍圖譜，給蓉酒公司的產區整合提供了借鑒與示范。

●川酒集團：平臺化整合的高手。自2017年成立以來，九載光陰，他將200余家酒企、5萬口窖池、60萬噸產能收入麾下，構筑起中國最大的原酒生產與供應體系。從原酒到品牌，從定制到流通，其“一城一品”模式激活了39個沉寂的區域品牌，讓“沉睡的資產”重新流動。

●仁懷醬酒集團：產區品牌化的標桿。自2013年成立以來，以中國釀酒大師季克良為首的專家團隊為技術指導，以仁懷醬香酒地理標志保護商標為品牌，搭建了中國醬香型交易中心評估認證中心等平臺，憑借“仁懷1935”超級大單品和與中石化易捷超萬家門店的戰略合作，完成了從產區背書到消費者心智的跨越。這一模式成效顯著：2025年集團實現營業額20.09億元，品牌價值超千億元。面向“十五五”。集團明確發展目標：到2030年實現銷售收入30億元，沖刺50億元，力爭進入全國白酒企業第二梯隊。

●綿竹酒業集團：雙核生態發展模式。以“中心工廠+衛星工廠”的生態發展模式，通過技術共享、資源協同、統一標準等方式，綿竹酒業集團投資建設了白酒智慧釀造中心、5萬噸級原酒儲能基地、酒類包裝中心、酒類包材產業園和成品智能倉儲物流中心等等，將智慧釀造、品質檢測、包裝物流等功能融為一體，破解“小而散”困局。

在知酒君看來，以此為鏡，蓉酒的突圍與未來不是單方面的模仿，而是融合多方智慧的綜合戰役。

●第一，深入整合資源。巴中產區的優質原酒如同一顆顆散落的珍珠，蓉酒的使命是用國資的紐帶將它們串成項鏈。借鑒川酒集團的整合智慧，吸納綿竹酒業集團的“中心工廠+衛星工廠”模式，讓“散”走向“聚”，讓“弱”走向“強”，讓品牌走向名牌。

●第二，打造超級大單品。以剛剛發布的“萬世珍水”系列為例，它能否成為消費者心中的價值錨點，決定著蓉酒從產區品牌到消費者品牌的關鍵一躍。

●第三，創新渠道打法。仁懷醬酒集團與中石化易捷的合作證明了一個公式：核心產區x超級渠道=全國化可能。蓉酒當借成都產區的政策東風與國資信用背書，叩開全國性連鎖渠道與電商平臺的大門。與此同時，即時零售正成為酒業渠道的新增長極。數據顯示，2025年即時零售酒類市場規模已突破500億元。知酒君認為，蓉酒當借即時零售東風，將“計劃性囤貨”轉化為“即時性滿足”，切入日常消費場景，觸達年輕客群。

欲戴皇冠，必承其重。蓉酒生于寒冬，長于春天。從產能整合、品牌培育，到單品打造，再到渠道搭建，每一關都是硬仗。但成都產區的市場紅利、國資的信用背書、雄厚的資本底牌，以及先行者的優秀案例，又讓每一關皆見曙光。

下半場的哨聲已經吹響。蓉酒能否在其中刻下屬于自己的獨特坐標？時間會給出答案。而我們，拭目以待！