金地集團在2025年裁員756人，是其自2021年以來持續(xù)四年、累計凈減員超過1.1萬人的系統(tǒng)性組織收縮中的一環(huán)。

一、 裁員數(shù)據(jù)：四年累計減員逾萬，比例近四分之一

根據(jù)公開數(shù)據(jù)，金地集團的員工總數(shù)從2021年末的47,985人，降至2025年末的36,633人。這意味著在四年間，公司凈減少員工11,352人，整體裁員比例高達23.66%。僅2025年一年，員工總數(shù)就從2024年末的37,389人減少至36,633人，凈減員756人。

二、 宏觀背景：行業(yè)寒冬下的集體“瘦身”

金地集團的裁員是房地產(chǎn)行業(yè)整體深度調(diào)整的必然結(jié)果。自2020年“三條紅線”政策出臺后，行業(yè)高周轉(zhuǎn)、高杠桿的模式難以為繼。全國房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)從業(yè)人數(shù)從2019年的293.7萬人銳減至2025年的150.7萬人，累計減少143萬人，減員比例高達48.69%。據(jù)統(tǒng)計，2025年有超過80%的房企在縮減人員。在這場席卷全行業(yè)的裁員潮中，碧桂園累計裁員超11萬人，比例超過86%；易居企業(yè)集團裁員比例高達93.48%；世聯(lián)行減員比例也達75.6%。招商蛇口、融創(chuàng)中國等頭部房企也進行了大規(guī)模人員優(yōu)化。

三、 直接動因：百億虧損與大額計提下的生存壓力

驅(qū)動金地“斷臂求生”最直接的壓力，來源于急劇惡化的財務(wù)報表。2025年，公司實現(xiàn)營業(yè)收入358.58億元，同比下降52.41%；歸屬于上市公司股東的凈利潤虧損132.81億元，虧損額較2024年的61.15億元大幅擴大。導(dǎo)致巨額虧損的核心原因是公司基于審慎原則，計提了超過90億元的信用減值損失和資產(chǎn)減值損失。同時，公司房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的結(jié)算毛利率已降至7.93%，行業(yè)利潤空間被極度壓縮。在“現(xiàn)金為王”的生存法則下，削減包括人力成本在內(nèi)的各項開支，成為維持現(xiàn)金流安全、避免債務(wù)違約的必然選擇。

四、 執(zhí)行載體：一場“顛覆性”的組織架構(gòu)扁平化革命

2025年的裁員，是以一場自上而下、深度重塑的管理變革為載體完成的，其核心是徹底打破沿用多年的管理體系。

1. 年初的“區(qū)域性手術(shù)”與高管換血（2025年1-2月）：調(diào)整首先從金地的大本營華南大區(qū)開始。公司對華南和東南大區(qū)動刀，多個城市公司被合并或裁撤。例如，杭州公司降格為片區(qū)公司，福建公司調(diào)整為閩贛片區(qū)公司，而浙中、寧波等城市公司則直接被撤銷。此輪調(diào)整伴隨著一批區(qū)域和城市公司高管的免職。

2. 年中“顛覆性重組”：撤銷五大區(qū)域，總部直管（2025年7月）：2025年7月，金地集團啟動了被業(yè)內(nèi)稱為“史上最大規(guī)模”的組織架構(gòu)變革。

? 管理模式巨變：將原有的“總部—區(qū)域—城市公司”三級管控體系，徹底壓縮為“總部—大區(qū)—地區(qū)公司”的2.5級扁平化管理模式。

? 撤銷中間層級：原有的華北、華東、華南、華中、西部五大區(qū)域公司被整體撤銷，其管理職能被上收至集團總部或下放至地區(qū)公司。

? 總部“強管控”：集團總部轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營決策中心，直接管理新設(shè)立的十大地區(qū)公司，管理幅度急劇加大。

? 大區(qū)職能弱化：新設(shè)立的華南、北方、華東、中西部四大區(qū)公司，職能被精簡為業(yè)務(wù)督導(dǎo)、審計監(jiān)察、人力行政等后臺支持，不再承擔(dān)核心業(yè)務(wù)經(jīng)營職能。

這場架構(gòu)革命直接導(dǎo)致了大量“中間層級”崗位的消失——區(qū)域公司的管理層、各職能部門員工成為此輪優(yōu)化的主要對象。有內(nèi)部員工實名舉報指出，此次架構(gòu)調(diào)整帶來了“大規(guī)模裁員”。組織扁平化的過程，實質(zhì)上就是一次系統(tǒng)性的管理層和后勤支持人員裁員。

五、 伴隨陣痛：人事動蕩與內(nèi)部矛盾

如此劇烈的變革不可避免地引發(fā)了內(nèi)部震蕩。2025年6月，金地系“靈魂人物”、創(chuàng)始人凌克在金地商置股東會后正式退任執(zhí)行董事，標(biāo)志著創(chuàng)始人團隊徹底淡出，公司治理結(jié)構(gòu)被資本力量重塑。同時，架構(gòu)調(diào)整中的人事變動引發(fā)了部分員工的不滿。有報道指出，在調(diào)整過程中，存在“逼迫離職”的爭議，甚至有員工因不滿崗位調(diào)整而進行實名舉報。這反映出公司在轉(zhuǎn)型陣痛中面臨的內(nèi)部管理挑戰(zhàn)。

六、 應(yīng)對與轉(zhuǎn)型：收縮戰(zhàn)線，尋找“第二曲線”

在被動收縮的同時，金地集團也在主動尋求轉(zhuǎn)型。公司堅守經(jīng)營安全底線，以“聚焦主業(yè)、輕重并舉”戰(zhàn)略，構(gòu)建適配新周期的可持續(xù)發(fā)展模式。具體舉措包括開啟“一盤一策”攻堅模式，通過土地置換、商改住、存量房收儲等多元路徑，全年完成22個存量項目資產(chǎn)盤活，以提升資產(chǎn)運營效率與經(jīng)營潛力。

總結(jié)

金地集團2025年的裁員，是其為應(yīng)對房地產(chǎn)行業(yè)歷史性轉(zhuǎn)折、自身巨額虧損及現(xiàn)金流挑戰(zhàn)，而實施的一場“外科手術(shù)式”的全面自救。它以行業(yè)性衰退為背景，以百億虧損為直接壓力，以組織架構(gòu)的扁平化革命為執(zhí)行手段，通過撤銷區(qū)域公司、合并城市公司、強化總部直管，系統(tǒng)性削減了管理層級和冗余崗位。這不僅是金地個體的生存之戰(zhàn)，也是整個中國房地產(chǎn)行業(yè)從“高杠桿擴張”向“精益化運營”轉(zhuǎn)型陣痛的一個縮影。