賺得多、管得差：廣發基金高增長下的發展失衡

　　3月30日，廣發證券披露2025年年報，控股子公司廣發基金經營數據隨之出爐。報告期內，廣發基金實現營業收入85.41億元，凈利潤27.53億元，同比增幅達37.65%；截至年末，公司總資產217.54億元，凈資產139.24億元，資產管理規模穩居行業前三。在公募行業整體承壓的環境下，這份財務數據看似亮眼，卻難掩其主動權益業務持續潰敗、核心人才流失、治理機制失衡的多重隱憂，規模與業績、公司收益與投資者回報的背離愈發明顯。

　　核心老將棄高薪離場，權益支柱崩塌信號顯現

　　2026年3月12日，廣發基金發布公告，宣布原副總經理、資深基金經理傅友興正式離職，卸任全部在管公募產品。這位擁有24年證券從業經驗、在廣發任職超20年的投資老將，曾是公司主動權益體系的核心標桿，管理規模一度突破300億元，其“均衡配置、穩健回報”的投資風格，吸引了大量穩健型資金，是公司權益板塊的重要支柱 。

　　傅友興的離場并非突發，而是長期矛盾的集中爆發。2025年下半年起，他便逐步卸任多只產品管理職務，公司雖通過“先共管、后接任”模式安排周智碩、王瑞冬接手其核心產品，但難以掩蓋其離開的必然性 。更值得關注的是，傅友興作為公司員工持股平臺核心成員，持有嘉裕元平臺近10%股權，2024年單年分紅便達320萬元，即便如此仍選擇放棄穩定高額收益徹底離開，折射出其對公司投研環境與業務前景的不認可 。

　　作為傅友興代表作的廣發穩健增長混合，管理規模從巔峰期282億元縮水至2025年末的98.48億元，近乎腰斬 。該產品長期以股債結合、嚴控風險為特色，是公司穩健投資能力的象征，但其規模持續縮水，正是投資者信心流失的直接體現。傅友興的離去，不僅是一次人事變動，更標志著廣發基金主動權益“明星驅動”模式的徹底崩塌，核心投研支柱的缺失，讓本就承壓的權益業務雪上加霜。

　　主動權益大面積潰敗，超六成產品長期跑輸基準

　　傅友興離職的背后，是廣發基金主動權益業務的全面潰敗。Wind數據顯示，截至2026年初，公司成立超3年的127只主動權益基金中，78只跑輸業績基準，占比高達61.4%；其中59只跑輸幅度超10個百分點，占比近五成。拉長至5年周期，成立超5年的90只產品中，超60%未能跑贏基準，38只跑輸幅度超10%。這一數據遠超行業平均水平，廣發基金以66只績差產品的數量，成為行業內主動權益表現最差的頭部機構之一 。

　　多只明星產品淪為“虧損典型”。以廣發高端制造A為例，該產品曾是高端制造賽道爆款，2021年末規模超180億元，截至2026年3月，近3年收益-36.13%、近5年收益-43.95%，分別跑輸基準超80個百分點，規模縮水至48.11億元，規模蒸發超七成。此外，公司旗下多只成長、價值主題基金，近三年收益持續為負，凈值較高峰期腰斬，卻仍持續收取高額管理費，形成“投資者虧損、公司穩賺”的畸形格局 。

　　大面積跑輸基準并非個別基金經理失誤，而是公司投研體系的系統性失效。過去廣發基金依賴“押賽道”的投資策略，在市場風格快速輪動下徹底失靈，風險控制形同虛設。盡管公司近年推行“平臺化轉型”，引入多元風格基金經理、推廣共管模式，但轉型僅停留在表面，未形成可復制的穩定投研體系，業績頹勢未改。中生代基金經理業績分化明顯，外部引進人才水土不服，主動權益業務陷入“老將流失、新人不力”的雙重困境。

　　激勵機制嚴重失衡，高管分紅與投資者虧損形成反差

　　與主動權益業績潰敗、投資者虧損形成鮮明對比的，是廣發基金高管與核心員工的“分紅狂歡”。2020年末，公司設立嘉裕元、嘉裕祥等5家員工持股平臺，合計持有10%股權，覆蓋超百名高管及投研骨干 。截至2024年末，員工持股平臺累計分紅達6.47億元，僅2024年便分紅超8500萬元 。

　　從個人收益看，公司高管通過持股獲得巨額回報。總經理王凡間接持股0.2379%，五年累計分紅1539萬元；董事長葛長偉、傅友興等核心成員，單年分紅均超300萬元，長期累計分紅超千萬元 。而2022-2024年，廣發基金旗下主動偏股產品累計為投資者虧損超569億元，超六成產品跑輸基準超10個百分點，41只產品跑輸超30% 。一邊是投資者巨額虧損、產品凈值持續低迷，一邊是公司凈利潤與員工分紅連年高增，這種強烈反差讓激勵機制的合理性備受質疑。

　　這套股權激勵機制初衷是綁定核心人才，但實際運行中卻形成“旱澇保收”的特權。即便基金業績大幅跑輸、規模持續縮水，管理層仍能通過穩定分紅獲得高額收益，利益與投資者完全割裂 。更值得關注的是，公司分紅率自2020年實施股權激勵后大幅提升，從此前30%以內飆升至2021年的80.69%，近五年平均分紅率達59.3%，優先保障股東與員工收益，卻忽視投資者長期回報 。這種激勵錯位，不僅難以留住真正優秀的投研人才，更加劇了公司與投資者的利益沖突。

　　平臺化轉型流于表面，投研體系重構道阻且長

　　面對主動權益潰敗與人才流失，廣發基金近年加速推進“去明星化、平臺化”轉型，試圖通過團隊化運作、多元策略布局擺脫對個人依賴。公司設立“基金經理學院”、推行導師制，引進周期、FOF等領域人才，優化投研架構，但轉型效果甚微，深層次問題未解決。

　　一方面，投研體系沉淀不足，平臺化徒有其形。公司長期資源過度向明星基金經理傾斜，底層投研力量薄弱，風險控制、策略研發體系不完善，難以形成真正的平臺化賦能能力。所謂團隊制，仍停留在“多人共管”的表面，未建立標準化投研流程與共享機制，新人難以快速成長，老將經驗無法有效傳承。

　　另一方面，接任者能力存疑，業績延續性堪憂。周智碩、王瑞冬作為傅友興接任者，雖理念上延續均衡風格，但業績穩定性不足。周智碩過往管理產品業績分化明顯，接手廣發產品后仍未改善回撤問題；王瑞冬作為內部中生代，近年多次跑輸基準，缺乏獨立管理大規模資金的成熟經驗。未來數月，兩人管理產品的表現將成為市場檢驗交接成敗的關鍵，但從當前投研實力看，業績回暖概率極低。

　　從行業頭部機構到主動權益重災區，廣發基金的困境并非個案，卻是頭部公募“規模至上”模式的典型縮影。公司憑借行業前三的規模優勢與穩定管理費收入，維持財務報表亮眼，但主動權益業務的系統性潰敗、核心人才的用腳投票、激勵機制的深層失衡，正不斷侵蝕公司長期發展根基。

　　當前公募行業已從“規模擴張”進入“質量競爭”階段，監管也明確要求將業績基準納入基金經理核心考核，對長期跑輸產品限制薪酬發放 。廣發基金若無法扭轉主動權益業績頹勢、重構投研體系、平衡公司與投資者利益，即便短期盈利高增，也終將在行業洗牌中被市場拋棄。傅友興的離場，正是這場危機的開端，而非結束。