砸5.5億投流，背背佳母公司想明白了

作者 | 泊如

編輯 | 文定

又一品牌要上市了。

可孚醫療近期向港交所更新招股書，啟動“A股+H股”雙登陸。

這家公司之所以引發關注，不只是因為它是“背背佳”的母公司，更因為它在家用醫療器械這個看似傳統的賽道里，走出了一條和多數消費品牌不太一樣的路：當不少品牌被線上流量反噬時，可孚醫療反而靠線下把生意做穩了。

根據招股書，2025年可孚醫療營收達到33.87億元，毛利率為53.16%。其中，線下渠道貢獻了10.55億元收入，占比接近三分之一，同比增長23.94%，增速明顯高于線上渠道的10.37%。

在很多品牌仍把線下視作高成本、低效率渠道的時候，可孚醫療已經在線下做出了一門不小的生意。

可孚值得電商創業者關注的點，不只是因為線下收入過了10億元，而是因為它說明了一件事：在線上流量越來越貴、純電商越來越卷的今天，線下重新變成了一種能承接增長、服務和利潤的渠道。

但這并不意味著誰去開店都能復制可孚。可孚之所以能在線下跑出來，關鍵不是“開了很多店”，而是在一個本來就更依賴信任、服務和履約能力的賽道里，把線下做成了能力。

線下對可孚

不是補充，而是底盤

要理解可孚為什么能把線下做起來，得先理解家用醫療器械這個生意的特殊性。

它不是普通快消品，也不是標準化程度極高的日用品。消費者買血壓計、制氧機、助聽器、輪椅、呼吸機這類產品時，決策通常更謹慎，信任門檻更高，對專業解釋、現場體驗和售后服務的依賴也更強。

換句話說，這個行業本來就不是一個只靠圖片詳情頁和直播間話術就能完全跑通的生意。

圖：可孚醫療產品矩陣

這決定了線下渠道對可孚不是可有可無的補充，而是重要的經營底盤。

截至2025年底，可孚醫療在中國擁有668家自有門店，其中618家為健耳聽力助聽器驗配中心；同時與超過80家中國連鎖藥店百強企業合作，產品售往20萬家藥店。

這意味著，可孚并不是簡單“在線下鋪貨”，而是搭起了一張覆蓋門店、藥店和區域服務節點的線下網絡。

圖源：可孚生物招股書

這張網絡的價值，不只是多了一個賣貨渠道。對于消費者來說，它意味著更近的觸達、更即時的購買場景、更直接的信任建立；對于可孚來說，它意味著更強的履約能力、更低的獲客焦慮，以及更完整的服務鏈路。

尤其是在醫療器械這種帶有一定專業門檻的品類里，線下門店承擔的從來不只是交易功能。它還承擔著用戶教育、品牌展示、體驗試用、專業講解和售后承接等任務。很多時候，消費者買的不是一件商品本身，而是一整套圍繞健康焦慮和使用需求展開的服務信任。

這也是為什么可孚能在線下把盤子做起來，而很多純電商品牌卻只能在價格戰里越卷越薄。對于后者來說，線下可能只是渠道；但對可孚來說，線下本身就是產品力和服務力的一部分。

可孚不是單純開店

而是在做一套線下盈利模型

線下重要，很多品牌都知道。真正難的，從來不是意識到線下有價值，而是怎么把線下做賺錢。

可孚之所以值得研究，不在于它有多少門店，而在于它把線下做成了一套相對能跑通的盈利模型。

第一，是選址和布局并不分散，而是帶有明顯的區域集群特征。

可孚醫療在湖南、四川、廣西、湖北等區域實施高密度布局，這種方式，一方面有利于降低區域倉儲和物流配送成本，提升履約效率；

另一方面，也能在局部市場形成更強的門店曝光和品牌認知。對醫療器械這類依賴信任的品類來說，密集分布比零星存在更容易形成區域心智。

圖：可孚生物門店類型

第二，是門店承擔的不只是銷售，而是“高頻引流+高客單轉化”的組合。

像口罩、酒精、棉簽、測溫儀這類產品，客單價不高、購買頻次更高，適合把用戶先帶進門；而輪椅、制氧機、助聽器、護理床等產品，客單價更高、利潤空間更厚，才是真正貢獻利潤的核心。

可孚不是靠所有商品一起賺錢，而是通過高頻低門檻產品建立觸達，再把部分用戶轉向高價值品類。

圖：可孚醫療門店

第三，是供應鏈和門店網絡配套，而不是各自孤立。

可孚在長沙、湘陰等地建設生產基地，同時通過中央倉和區域倉體系提升配送效率。這樣一來，門店不需要囤積大量庫存，也能通過系統實現自動補貨。

對線下門店來說，這很關鍵。因為線下最怕重庫存、慢周轉，一旦資金壓在庫存里，店開得越多，壓力越大。可孚能把線下盤子做大，一個重要前提就是它沒有把門店變成重庫存終端。

第四，是把專業服務能力嵌進了門店。

醫療器械和普通消費品最大的不同，在于很多產品需要試用、解釋、指導甚至長期跟蹤。比如助聽器、呼吸機這類產品，消費者在試用時天然存在生理排異、心理障礙和病恥感，單靠普通導購很難完成轉化。

可孚的做法，是建立專業驗配師培訓體系，讓具備醫學背景或通過專業認證的人員主導門店服務。這背后其實說明了一件事：醫療器械線下生意的本質，不只是零售，而是專業服務零售。

也正因為此，可孚的門店和普通零售門店不是一個邏輯。它不是簡單比誰的貨架更滿、誰的活動更猛，而是在比誰能把“專業服務”變成交易轉化的一部分。

可孚的線下能力

恰恰長在純電商的短板上

很多品牌過去幾年最大的問題，不是不會做線上，而是太依賴線上。

先做品牌、找代工、砸推廣，這種典型的貿工技路徑，在流量紅利階段可以跑得很快；但一旦平臺獲客成本持續抬升，短板就會暴露出來：品牌越來越依賴投流，利潤越來越容易被平臺吞掉，最終變成“替平臺打工”。

可孚并不是沒有線上投入。恰恰相反，招股書顯示，2025年可孚醫療線上推廣費和服務費仍超過5.5億元，同比增長41%。這說明，線上對它仍然重要。

圖：可孚生物線上推廣服務費情況

但可貴的地方就在于，它沒有把全部增長都押在平臺流量上，而是提前搭好了線下網絡，讓自己不至于被純線上邏輯完全綁死。

這件事非常關鍵。因為當越來越多品牌發現線上流量越來越貴時，真正稀缺的不是“知道線下重要”，而是有沒有能力把線下接起來。可孚已經擁有門店、藥店、服務和供應鏈協同能力，這使得它在線上之外，多了一條更穩的增長通道。

從這個角度看，可孚的優勢，并不只是線下賣了10個億，而是它比很多純電商品牌更早意識到：醫療器械這門生意，不能只靠線上流量驅動，還必須靠線下信任和服務承接。

可孚給其他品牌的啟示

不是“趕緊去開店”

可孚這份招股書，確實會讓很多品牌重新看線下。但真正值得學的，不是“開更多店”，而是先想清楚：你的品類，到底需不需要線下；如果需要，線下承擔的到底是什么功能。

對醫療器械、服裝、食品這類品類來說，線下都有意義，但意義并不相同。醫療器械更依賴專業服務和信任建立；服裝更依賴試穿和體驗；食品更看重即時性和高頻觸達。線下不是統一答案，而是不同品類各自尋找增長和服務承接方式的結果。

可孚之所以跑得出來，是因為它剛好踩中了幾個關鍵點：產品需要專業解釋，消費決策依賴信任，服務鏈路要求更強，藥店和社區場景天然適配，門店和供應鏈又能相互支撐。這些條件疊加，才讓它的線下模式成立。

所以，可孚給行業的啟示，不是“線下回來了，大家趕緊沖”，而是：當線上流量越來越貴時，品牌必須重新思考，哪些能力必須掌握在自己手里。對于可孚來說，這個答案是線下門店、藥店網絡和專業服務；對于其他品牌來說，答案未必相同。

但有一點是共通的：過去那種單純依賴平臺紅利、靠買量把生意推高的模式，已經越來越難長期成立。未來真正更有韌性的品牌，往往不是渠道最激進的品牌，而是那些能把渠道、服務、供應鏈和用戶關系真正攥在自己手里的品牌。

從這個意義上說，可孚醫療這門線下生意，真正值錢的，不只是它突出的業績，而是它讓市場看到：在流量越來越貴的時代，線下不再只是成本項，也可以重新變成能力項。