Lululemon需要一個“古爾登”。

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作者 | 賈陽 羅立璇

作為一個一周到健身房報到三次的人，我的發(fā)現(xiàn)是，即使在業(yè)績看似高歌猛進(jìn)的中國，穿Lululemon的女孩也越來越少了。她們穿上了Alo yoga、阿迪達(dá)斯、Gymashark，甚至是看似不太沾邊的始祖鳥、Patagonia和迪桑特——畢竟核心功能都是速干。

對于創(chuàng)始人Chip Wilson所劃定的“supergirl”而言，Lululemon已經(jīng)不再是一個令人向往的品牌，而是讓人開始衡量性價比的日常穿著選擇之一。

其高層在面臨相關(guān)的提問時，總會以他們正在生產(chǎn)更多的新品作為回答。當(dāng)然，最近8個季度的業(yè)績低迷，尤其是創(chuàng)下歷史新高的庫存，已經(jīng)是對上述敷衍回答最明顯的駁斥。

可以說，如果Lululemon不進(jìn)行真正的變革，那么中國市場轉(zhuǎn)向北美的頹勢，只是一個時間問題。

此時，如果把目光轉(zhuǎn)向阿迪達(dá)斯，他們在供應(yīng)鏈上的思路轉(zhuǎn)變，或許能夠讓Lululemon先解決存亡問題。

在北美徹底老化

人很難兩次踏入同一條河流，但Lululemon最近卻輕而易舉地犯了一樣的錯誤。

就在兩個月前，它新出的、主打“隨便蹲”、定價108美元（折合人民幣746元）的Get Low系列瑜伽褲，又被用戶投訴在深蹲時會透明走光。

公司的處理方式是，短暫把該系列下架三天后，又原樣上線，只是改了下尺碼說明，建議用戶“買大一碼，穿無痕內(nèi)褲”。意思是，我們的產(chǎn)品沒有問題，是顧客對自己的尺碼太樂觀了。但是，用戶在買一樣尺碼的其它品牌時，并不會發(fā)生類似的問題。

很多人還記得，類似事件在2013年就發(fā)生過。時任CEO的創(chuàng)始人Chip Wilson直接表示“部分女性不適合我們的褲子”，暗指顧客太胖，引發(fā)相當(dāng)嚴(yán)重的公眾憤怒，最后導(dǎo)致他引咎辭職。

這很難不讓人產(chǎn)生一種懷疑：這么多年了，難道Lululemon一點長進(jìn)都沒有嗎？

這種懷疑延伸到產(chǎn)品上，就更明顯了。

如果你打開Lululemon的天貓旗艦店，會發(fā)現(xiàn)銷量排名前幾名的經(jīng)典產(chǎn)品，已經(jīng)賣了很多年：Scuba衛(wèi)衣，首發(fā)于2004年；Define外套，首發(fā)于2016年；MTV男裝T恤，首發(fā)于2016年；其中最“年輕”的Wunder Puff羽絨外套，也是2020年推出的了。

最新的財報，也證明了這種“躺平”正在帶來巨大的傷害。

截止至2025財年末，Lululemon的庫存水平達(dá)到17億美元，同比增長18%。與之形成對比的，Lululemon全年的營收是111億美元，同比增長僅5%。

就算中國大陸增長很快（全年同比增長29%），北美主市場的頹勢幾乎不可抵擋，2025年Q4營收同比下降4%，全年下降1%，只能打折。結(jié)果就是，2025年Q4，Lululemon的毛利率暴跌550個基點到54.9%，創(chuàng)下近年最大跌幅。

這進(jìn)一步損毀了Lululemon在北美的品牌價值。現(xiàn)在在打折季打開Lululemon北美網(wǎng)站，以往八折都勉強(qiáng)，現(xiàn)在可能經(jīng)常能蹲到七五折乃至更多的折扣。非熱門款，甚至?xí)蛩恼邸Ｒ恍┍泵繧P的網(wǎng)友在小紅書代購筆記底下留言：從來不買正價Lululemon。

投行Jefferies的分析師去年就警告，Lululemon的高層雖然把“推新”當(dāng)成解決品牌困境的特效藥，但是只強(qiáng)調(diào)增加更多的配色和設(shè)計。與此同時，品牌正在背離核心瑜伽品類，盲目拓展邊界，還試圖通過推出印滿logo的產(chǎn)品來討好年輕群體，最終只會導(dǎo)致拉新轉(zhuǎn)化率低迷的同時，還失去原有的核心客群。

而且，Lululemon曾經(jīng)保證會成為未來增長引擎的男裝部門，也出現(xiàn)了大量的打折促銷活動。

匯豐銀行（HSBC）分析師甚至直接說：“我們不再對Lululemon抱有信任。” 他們補(bǔ)充道，隨著核心客戶對品牌失去興趣，門店客流量與網(wǎng)站訪問量均在持續(xù)下滑。

很多時候，前任可能是最了解你的人。被趕走的Chip Wilson最近半年一直在公開批評Lululemon高層的決策，并且發(fā)起代理人戰(zhàn)爭，希望讓他認(rèn)可的3名候選人進(jìn)入董事會。

他買下了《華爾街日報》的整個版面，痛陳董事會“罪行”。總的來說，就是公司被財務(wù)思維主導(dǎo)，注重短期利益，漠視創(chuàng)新和開發(fā)，壓縮產(chǎn)品成本，稀釋了品牌的高端定位。Lululemon已經(jīng)不酷了，喪失了真正的競爭優(yōu)勢，“Gap化”。

今年3月年報發(fā)布后，他進(jìn)一步在自己發(fā)起的Creativityfirstlulu網(wǎng)站上批評：北美市場的業(yè)績已經(jīng)連續(xù)8個季度持平或者下降，2026年的財年預(yù)測也沒有改善，公司沒有向股東輸出任何信心。

而公司對此的回應(yīng)，更多只能是財務(wù)上的技術(shù)改善。在最新的電話財報會議上，CFO Meghan Frank坦言，新的一年，管理團(tuán)隊的首要任務(wù)是實現(xiàn)北美地區(qū)全價銷售的增長，舉措包括推出新品、降低折扣幅度、減少庫存單位以及重新平衡庫存水平。她說：“我們知道，在保持國際業(yè)務(wù)增長勢頭的同時，必須改善在北美的業(yè)績。”

但是，Lululemon現(xiàn)在最需要的，是質(zhì)量更高的創(chuàng)新。

Lululemon的面料固然領(lǐng)先，但是已經(jīng)錯過了太多時尚趨勢。最簡單的，就拿現(xiàn)在大熱的戶外風(fēng)潮來舉例，Lululemon哪件外套的功能性，能夠?qū)崿F(xiàn)市場領(lǐng)先？當(dāng)消費者提出了防風(fēng)、擋雨、動態(tài)保溫的需求時，Lululemon如何回應(yīng)？

小單快返

Lululemon能迎來自己的救星嗎？

此前也陷入瓶頸的阿迪達(dá)斯，在2023年換上了新任CEO約恩·古爾登（Bj?rn Gulden），隨后開啟了一輪華麗的復(fù)蘇。

如果說在Samba等大爆款背后還有什么核心經(jīng)營秘訣，那就是古爾登這個大功臣提出的“全球品牌，本地思維（global brand with a local mindset）”，把創(chuàng)意源頭分發(fā)到了世界各地，生產(chǎn)鏈條也圍繞本地形成閉環(huán)。

以中國為例，本地團(tuán)隊理念是“在中國，為中國”，中國銷售的產(chǎn)品90%以上是中國生產(chǎn)，這形成了高效的柔性供應(yīng)鏈（研發(fā)-上市周期從9個月縮短至45天，補(bǔ)貨迅速）。去年的新中式爆款正是這一策略的成果。

而Lululemon現(xiàn)在的問題是類似的。“創(chuàng)新”這個品牌心智幾近枯竭，供應(yīng)鏈管理依舊問題重重。整個品牌正在陷入“平庸”的困境。

在這個換帥關(guān)口，CFO出來穩(wěn)定軍心的打法是——新的全球創(chuàng)意總監(jiān)Jonathan Cheung (喬納森·張)開始工作 ，采用更高級配色，新品占比提升到35%（去年同期為23%）；壓縮產(chǎn)品開發(fā)周期（從18-24個月縮至12-14個月），模仿ZARA式"小單快反"將補(bǔ)貨周期壓縮到6-8周。

但這本質(zhì)上還是給老的運(yùn)行機(jī)制開“中藥”——調(diào)理而不是治本。

“小單快返”這一系列方案，想治的是Lululemon老大難的供應(yīng)鏈頑疾。對比阿迪達(dá)斯如今的柔性供應(yīng)鏈，Lululemon的整個鏈條太長了！往往設(shè)計在美國，面料在東亞，生產(chǎn)在東南亞（越南柬埔寨）。

我們以前寫過（加超鏈《Lululemon和星巴克，陷入同一條河流》），在從一個DTC垂直品牌迅速充氣般成長為一個零售大品牌過程中，Lululemon的供應(yīng)鏈和庫存管理屢屢出現(xiàn)問題。

Lululemon產(chǎn)品交付完全依賴供應(yīng)商，供應(yīng)商分散，且與Lululemon不存在投資持股的綁定關(guān)系。

這導(dǎo)致Lululemon在定制生產(chǎn)計劃時不夠柔性，2021年因疫情導(dǎo)致供應(yīng)鏈終端、庫存告急后，2022年又因提高訂貨陷入了另一個極端庫存高企。如今再次陷入高庫存困境——2025年前三季度庫銷比分別達(dá)到60.8%、68.2%和77.9%。不得不折扣銷售。

且相較于阿迪達(dá)斯，Lululemon的供應(yīng)鏈更集中，無力消化關(guān)稅風(fēng)險。據(jù)公開數(shù)據(jù)，阿迪達(dá)斯的越南生產(chǎn)占比27%，其次是印尼，中國產(chǎn)能則在中國境內(nèi)消化；Lululemon僅越南生產(chǎn)占比就達(dá)到42%。

因為阿迪達(dá)斯通過對熱門產(chǎn)品漲價，成功地將關(guān)稅對利潤率的沖擊降下來了，2025年利潤反而較年初17-18億歐元的業(yè)績指引大增2.6億歐元；Lululemon在美國市場，連全價銷售都做不到，更別說提價了。

重新說回治標(biāo)不治本，對Lululemon而言，問題主要不是上新不夠快、不夠多，可能更大的問題是，一統(tǒng)全球的“單一消費者”策略過時了。仍舊依靠“總部創(chuàng)新—全球生產(chǎn)”的自上而下模式，可能無法應(yīng)對這個問題。

Lululemon如今在北美、中國和其他新興市場，品牌老化程度是完全不同的步伐。不同市場，也許需要像阿迪達(dá)斯學(xué)習(xí)，用更靈活的產(chǎn)品和供應(yīng)鏈來匹配。

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