江蘇
規模積累到質效提升
作者 | 勝馬財經許可
編輯 | 歐陽文
近日，在青島銀行2025年度業績說明會上，該行“新三年戰略規劃”（2026—2028年）正式亮相。新三年規劃以“能力驅動、組織敏捷、量質提升、健康持續”為四大戰略目標，以“提能力、增敏捷、強數智、優客基、調結構”為五大戰略主題，形成“目標—主題—行動”的完整邏輯閉環。在上一輪規劃圓滿收官的節點上，這份藍圖既是對過往經驗的系統提煉，也是對未來方向的戰略錨定。
四個目標各有側重，“能力驅動”被置于首位，意味著將核心競爭力而非資本消耗作為增長引擎；“組織敏捷”則直指中小銀行的生存之道——在大型銀行與金融科技公司的夾擊中，敏捷反應是差異化競爭優勢；“量質提升”明確了破萬億的總資產目標，但強調規模與效益動態平衡；“健康持續”則回歸底線思維：守住資產質量生命線，發展中間業務，推動輕資本轉型，風險可控、資本集約才能穿越周期。
新規劃起點與底氣
青島銀行的新規劃建立在上一個三年戰略期的成效之上。2023—2025年，該行圓滿完成各項戰略目標，在“質效優先、特色鮮明、機制靈活”三個維度上取得了階段性突破。截至2025年末，該行資產總額突破8000億元，客戶存款和貸款分別同比增長16.41%和16.53%；營收145.73億元，同比增長7.97%，歸母凈利潤51.88億元，同比增長21.66%。
青島銀行的質量指標獲得持續改善。不良貸款率降至0.97%，較上年末下降0.17個百分點；撥備覆蓋率提升至292.3%，較上年末大幅提高50.98個百分點。三年間歸母凈利年復合增長率達18.94%，ROE從8.95%攀升至12.68%。這些數據共同勾勒出一家區域性銀行從規模積累到質效提升的躍遷軌跡，也為其新規劃的推進提供了扎實的基本面支撐。
規模與質量的平衡
在青島銀行新規劃啟動之時，外部環境并未提供“順風”條件。2025年，青島銀行凈息差為1.66%，同比下降0.07個百分點，在利率下行、讓利實體的大背景下，息差收窄是銀行業面臨的共性問題。針對這一挑戰，青島銀行在新規劃中明確了三方面舉措：考核層面突出營收等效益類指標權重，強化存貸利差、中收占比、經濟資本回報考核；資產端重視結構優化，提升高收益資產比重；負債端加強存款利率市場化調整，積極管控負債成本。值得肯定的是，2025年該行計息負債平均成本率已從上年的2.18%降至1.81%，成本管控成效初顯。
青島銀行新規劃中一個值得關注的表述是：“不追求規模的快速增長，但是規模的必要增長還是要有的”。這句話透露出中小銀行在新周期中的核心矛盾——在凈息差持續收窄的趨勢下，既要保持必要的規模增長以支撐利潤，又要避免重走“規模至上”的老路。青島銀行對此給出的解決方案是：將“量質提升”與“健康持續”并列為戰略目標，通過優化結構、提升中間業務占比、推進輕資本轉型，在規模增長的同時守住風險底線。新規劃將總資產破萬億作為階段性目標，但更為核心的考核指標將是凈資產收益率保持在上市城商行中等偏上水平，以及中間業務收入的實質性提升。
轉型落地三個考驗
從規劃文本到經營實效，青島銀行還需跨越三個考驗。其一，非息收入的突破。2025年該行手續費及傭金凈收入14.5億元，同比下降3.84%。輕資本轉型和中間業務發展是其“健康持續”目標的核心支撐，但這一塊的突破難度不容低估；其二，零售資產質量的改善。2025年該行零售貸款不良率較年初上升0.56個百分點至2.58%。在加大對公投放的同時，如何平衡零售板塊的風險與增長，將是新規劃期內不可回避的課題；其三，總行—分支協同體系的建設。青島銀行新規劃明確提出要完善總分支及子公司的協同發展。對于一家擁有青銀金租、青銀理財等多個子公司的銀行集團而言，協同效應的釋放效率，直接關系到整體競爭力。
青島銀行新三年戰略規劃，本質上是一場從“資源消耗型”向“能力驅動型”增長模式的結構性轉型。從“規模紅利”到“能力驅動”，從“資本擴張”到“輕資本轉型”，這些關鍵詞的轉變折射出該行對行業趨勢的清醒認知和對自身短板的坦誠面對。然而，戰略規劃的真正分量不在文本之中，而在執行之中。息差收窄的持續壓力、非息收入的結構性短板、零售風險的管控難題，都將在新規劃期內接受檢驗。
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