文 | 職業(yè)餐飲網(wǎng) 程三月

星巴克中國的“老板”，換了。

4月8日，星巴克宣布中國業(yè)務(wù)“易主”：博裕投資拿下60%股權(quán)，星巴克全球保留40%。同日，一套名為“千店千面”的全新戰(zhàn)略重磅落地，模式從全直營轉(zhuǎn)向特許經(jīng)營，深度扎根社區(qū)，劍指2萬家店！

這是星巴克入華27年來，首次出讓控股權(quán)，也是最大膽的一次自我重構(gòu)。

從1999年北京國貿(mào)第一家店，到8000多家門店，星巴克曾是中國咖啡的“啟蒙者”與“定義者”。

但現(xiàn)在，牌局變了：瑞幸3萬家店、庫迪1.8萬家店，9.9元咖啡遍地開花。

昔日的“咖啡教父”終于放下身段，把方向盤交給更懂中國路況的人。用控股權(quán)，換一次重新開局的機會。

問題是：換了“中國東家”的星巴克，能靠這套組合拳重回王座嗎？

換“新東家”后，星巴克準(zhǔn)備自我重塑……

咖啡市場劇變之下，星巴克準(zhǔn)備打出一張新牌——“千店千面”戰(zhàn)略，將從產(chǎn)品、門店、管理、AI、模式等多維度同時發(fā)力，星巴克中國，要重塑自己的骨骼。

那新的一仗，它準(zhǔn)備具體怎么打呢？

1、產(chǎn)品：上新“春明景和”淺烘豆，迎合中國味蕾

星巴克專門為中國市場定制了一支淺雅烘焙豆——“春和景明”。拼配哥倫比亞、巴西和云南三大產(chǎn)區(qū)的豆子，這是星巴克目前烘焙曲線中最淺烘焙的咖啡豆。

不僅如此，星巴克將在1000多家寫字樓商圈門店投資全新的沖煮設(shè)備，推出“每日鮮萃”咖啡，以每日黑咖與奶咖組合，讓專業(yè)咖啡成為觸手可及的生活日常，滿足日常通勤人士的高品質(zhì)咖啡需求。

健康化是另一條主線。繼“真味無糖平臺”后，星巴克今年推出了“高蛋白創(chuàng)新平臺：行業(yè)首創(chuàng)一杯“高蛋白拿鐵PRO”中含20克原生乳蛋白、0乳糖，打的是品質(zhì)牌。

春和景明（左）、高蛋白拿鐵PRO（右）

全球美食在地融合也在提速。今年夏天，更多清爽解渴的果香咖啡與冰搖茶新品，以及全新升級的星冰樂將集中上架。

2、擴張：從10平米到咖啡推車，“鉆進”每一個社區(qū)

門店擴張，星巴克從未停步。但這一次，它的側(cè)重點是“靈活”。

從10平米的最小星巴克，到遍布在各大演唱會的咖啡小車，從模塊化的辦公樓便捷小店，到800多家臻選門店和主題門店……星巴克表示將以多樣的門店形態(tài)靈活拓店，精準(zhǔn)滿足每個社區(qū)需求，滿足不同生活場景里，不同客群不同時段的需求。

下沉也在提速。目前星巴克已覆蓋1000多個縣級行政區(qū)，未來三年要再進500個，目標(biāo)1500個。更值得玩味的是，即便在上海這樣已經(jīng)開了1100多家店的“飽和市場”，星巴克依然認為有空白商圈可以填。

在地化體驗是另一張牌。比如，為醫(yī)院門店提供可靠健康的餐食，為文旅門店推出特色紀(jì)念品，星巴克將在更多城市開出致敬當(dāng)?shù)匚幕姆沁z體驗店。

3、管理：門店自治，把決策權(quán)交給離顧客最近的一線員工

門店和產(chǎn)品是骨架，而真正讓一家店“活”起來的，是站在吧臺后面的人。

星巴克準(zhǔn)備把更多話語權(quán)，交給了一線員工。

比如，員工可以定制門店音樂播放列表、組織適合門店的活動，自創(chuàng)的特色飲品還有機會收入電子菜單。星巴克的興趣社區(qū)空間上線以來，已舉辦15000多場手工、寵物、騎行、跑步等活動。

產(chǎn)品和菜單也在高度客制化：咖啡豆、沖煮方式、風(fēng)味、糖度、奶、溫度……每個維度都可以自由組合，不同商圈、不同時段的菜單也“因店制宜”。星巴克不再規(guī)定每家店“該長什么樣”，而是讓員工根據(jù)社區(qū)的脾氣，自己捏出“一店一社區(qū)”。

而且，在現(xiàn)有黑圍裙咖啡大師基礎(chǔ)上，星巴克正式開辟了“地區(qū)咖啡大師”新路徑，未來每位營運經(jīng)理區(qū)域配備一名專職咖啡大師，負責(zé)區(qū)域咖啡文化發(fā)展。咖啡師的自創(chuàng)配方，還有望推向區(qū)域甚至全國。

把決策權(quán)交給離顧客最近的人，讓聽得見炮聲的人做決定，這是星巴克“千店千面”最底層的邏輯。

4、AI賦能：給每家門店配一個“數(shù)字軍師”和“首席增長官”

中國AI創(chuàng)新的活躍度，讓星巴克看到了新的可能：用技術(shù)幫員工更好地運營門店。

具體怎么干？

第一招，1000位AI首席增長官。就是以 AI 作為CGO（首席增長官）在每家門店的智慧分身，深度扎根社區(qū)、貼近顧客，讓每一家店的營銷訴求可以被更好地照顧到。

第二招，升級店經(jīng)理AI助手。不僅高效承接訂貨、排班等后勤事務(wù)，而且?guī)椭杲?jīng)理更輕松地管理會議茶歇、AI點單等新業(yè)務(wù)場景。

用AI打通伙伴和顧客之間的最后一米，這才是星巴克的算盤。

5、模式：告別“重直營”，借特許經(jīng)營“輕裝上陣”，劍指兩萬家店

如果說“千店千面”是星巴克中國新戰(zhàn)略的“面子”，那模式層面的轉(zhuǎn)變，就是它的“里子”。

于是，星巴克做了一件“往回走”的事：重回特許經(jīng)營。

根據(jù)雙方協(xié)議，在中國內(nèi)地市場的約8000家星巴克直營門店將轉(zhuǎn)為特許經(jīng)營模式，由合資企業(yè)運營管理。雙方共同的長期愿景是未來逐步將中國門店數(shù)量擴展至2萬家。

為什么走這一步？星巴克國際業(yè)務(wù)首席執(zhí)行官布雷迪·布魯爾給投資者算了一筆賬。

他透露，通過這次轉(zhuǎn)換，星巴克國際市場的特許經(jīng)營門店占比將從55%一舉提升到90%，“一下子切換到輕資產(chǎn)模式，利潤空間更大”。根據(jù)他提供的數(shù)字，2025財年，星巴克國際業(yè)務(wù)收入約80億美元，經(jīng)營利潤率13%；而中國區(qū)轉(zhuǎn)為特許經(jīng)營后，收入雖降至50億美元，經(jīng)營利潤率卻有望達到高雙位數(shù)。

“變了”的星巴克，能否重回王座？

股權(quán)易手，戰(zhàn)略鋪開。但所有的“換血”都源于本質(zhì)原因：星巴克過去的成功配方，在中國市場已經(jīng)失效了。

那么，新戰(zhàn)略能奏效嗎？星巴克還能重回王座嗎？

要回答這兩個問題，得先看清它為什么非變不可。

1、舊模式失靈：咖啡走向日常，“第三空間”溢價不再性感

星巴克曾是中國咖啡市場的定義者。它的成功模型簡單而強大：核心商圈的黃金鋪位、寬敞的“第三空間”、標(biāo)準(zhǔn)化運營、高品牌溢價。

但這一套，在今天失靈了。

首先，咖啡在中國正在從“社交消費”演變?yōu)椤叭粘ＯM”。

據(jù)艾媒咨詢發(fā)布的《2025年中國咖啡市場發(fā)展?fàn)顩r與消費行為調(diào)查數(shù)據(jù)》顯示，中國消費者在日常學(xué)習(xí)或工作時喝咖啡的比例已達47.89%。這意味著，消費者們不再愿意為第三空間的概念支付溢價，而是更需要一杯便捷、日常的咖啡。

與此同時，咖啡行業(yè)價格體系也正在被重構(gòu)。有數(shù)據(jù)顯示：全國咖飲品類的人均消費從2023年9月份的41元逐步下滑至2025年9月份的26元；人均消費在15元以下的咖飲門店數(shù)占比，從2024年9月份的29.8%上升至2025年9月份的36.9%。

當(dāng) “9.9元咖啡” 成為行業(yè)常態(tài)，當(dāng)平價咖啡門店遍地開花，星巴克堅守多年的高溢價模式，早已被市場按下 “重新定價” 的按鈕，曾經(jīng)的價格壁壘，如今成了束縛自身的枷鎖。

數(shù)據(jù)也印證了這一點。2025財年（截至2025年9月），星巴克中國營收31.05億美元，同比增長5%，但同店銷售額下降1%，客單價下降5%。交易量漲了，錢卻沒多賺。

更負累的是模式，在瑞幸和庫迪用“直營+聯(lián)營”一路狂奔時，星巴克堅持的全直營模式，已成增長最大包袱。

中國咖啡市場的游戲規(guī)則徹底變了，星巴克也不得不變。

2、麥肯們在前：“中國化”是外資餐飲巨頭們驗證過的成功路徑

“換中國東家”——星巴克的選擇并非孤例。

過去十年，從百勝中國到麥當(dāng)勞，外資餐飲品牌紛紛通過引入本土資本實現(xiàn)深度本土化，而這條路徑已被反復(fù)驗證有效。

2016年，百勝中國從百勝集團分拆，引入春華資本和螞蟻金服，走向獨立運營。此后百勝中國煥發(fā)新生：2025年全年總收入118億美元，創(chuàng)分拆上市以來新高，凈新開門店1706家，總數(shù)達18101家，利潤率同比提升60個基點至16.3%。

2017年，麥當(dāng)勞中國變身“金拱門”，中信資本入主后，門店從2500家激增至近8000家。目前，中國內(nèi)地已成為全球麥當(dāng)勞門店數(shù)量第二多的市場，也是發(fā)展最快的市場，未來短期目標(biāo)是到2028年開滿10000家。

這些案例揭示了一個清晰規(guī)律：在全球品牌光環(huán)逐漸褪色的中國市場，誰能更快、更深地本土化，誰就能拿到增長的門票。

星巴克選中博裕，正是看中了它的本土資源網(wǎng)絡(luò)。

過去15年間，博裕投資了超過200家企業(yè)，覆蓋阿里巴巴、美團等互聯(lián)網(wǎng)平臺，持有北京SKP 45%股權(quán)，還投了蜜雪冰城、海天味業(yè)等消費領(lǐng)域，最近的幾筆投資則面向機器人、人工智能等前沿領(lǐng)域。

從高端零售到大眾消費，再到尖端科技，博裕擁有星巴克所需的全鏈條能力。

博裕投資合伙人黃宇錚也直言，博裕未來至少能從三方面給星巴克中國注入新的機會，“第一，借助博裕的廣泛網(wǎng)絡(luò)，在目前星巴克尚未涉足的地區(qū)開設(shè)新店；第二，可以將星巴克的業(yè)務(wù)與數(shù)字化及人工智能能力相連接；第三，與博裕投資組合中的其他公司建立合作，共同推出新產(chǎn)品和服務(wù)。”

3、搶灘社區(qū)：咖啡品牌“決斗”的新戰(zhàn)場

星巴克的“千店千面”的全新戰(zhàn)略里，“社區(qū)”是被提到最高頻的詞。

背后的考量在于：社區(qū)，正在成為咖啡品牌新的增量藍海。

根據(jù)國家統(tǒng)計局最新發(fā)布的2025年國民經(jīng)濟和社會發(fā)展統(tǒng)計公報顯示，2025年末，全國常住人口城鎮(zhèn)化率為67.89%，比上年末提高0.89個百分點。

我國社區(qū)商業(yè)也正在逐漸成熟，據(jù)贏商網(wǎng)統(tǒng)計，到2030年，預(yù)計將形成2萬個以上新社區(qū)。到2035年，我國社區(qū)商業(yè)消費將逐漸占到社會消費零售總額的1/3。

與此同時，作為配套的社區(qū)餐飲也將迎來黃金窗口期，南城香、紫光園等餐企早已靠扎根社區(qū)逆勢崛起，海底撈、黃記煌等過去只屬于商圈的品牌，也開始往社區(qū)里擠。

而星巴克的對手們早就出手了。

據(jù) GeoQ Data 智圖品牌監(jiān)測數(shù)據(jù)，截至去年年底，瑞幸社區(qū)店已達14841家，占總門店數(shù)的48%，接近一半的門店扎根社區(qū)；商業(yè)場景門店占比約37%，位列其后。

Manner作為精品咖啡代表，在其“大本營”上海，社區(qū)店的比例更是反超商場店，達到了42%。

星巴克此刻押注社區(qū)，既是順勢而為，也是不得而為。

職業(yè)餐飲網(wǎng)小結(jié)：

交出控股權(quán)，對任何一個全球品牌而言都不是輕松的決定。但星巴克的選擇展現(xiàn)了一種務(wù)實的智慧：與其在舊模式中緩慢沉沒，不如以股權(quán)換未來，讓更懂中國的人來掌舵。

百勝中國和麥當(dāng)勞中國的歷史已經(jīng)證明，“深度本土化”是一條被驗證的有效路徑。星巴克有全球品牌的背書、有27年積累的運營體系、有博裕帶來的本土資源——這些牌面不差。

但市場從不留情，瑞幸、庫迪、幸運咖等對手也沒有一個是等閑之輩。

星巴克的“千店千面”戰(zhàn)略，最終能否有成效，取決于一個關(guān)鍵問題：它是否能真正融入中國消費者的日常，而不是停留在“形態(tài)多樣”的表面功夫上。

以股權(quán)換未來的豪賭，星巴克已經(jīng)落子。但棋局才剛剛開始，勝負遠未定論。

主編丨陳青 統(tǒng)籌 | 楊陽