文 | 朝陽資本論

2026年4月，中式甜品賽道“初代網(wǎng)紅”鮮芋仙宣布易主，創(chuàng)始母公司休閑國聯(lián)集團(tuán)與CFB集團(tuán)簽署投資合作協(xié)議，CFB集團(tuán)成為鮮芋仙最大及控股股東，全面接手品牌經(jīng)營。

這筆交易的看點不在金額，雙方均未披露具體數(shù)字，而在一個核心命題：當(dāng)“古早味”撞上“新消費”，老牌甜品能否借助資本與專業(yè)運營重回牌桌？

從巔峰期全球800余家門店，到2026年被收購時，中國區(qū)門店約600家，全球近700家，鮮芋仙的縮表軌跡，幾乎是傳統(tǒng)甜品行業(yè)困境的縮影。

新茶飲的跨界沖擊、品牌老化與加盟體系失控，構(gòu)成了三重圍城。

而接手方CFB集團(tuán)，背靠亞洲頂級PE方源資本，手握DQ、棒約翰等品牌約1850家門店，擅長的是連鎖化、標(biāo)準(zhǔn)化的“重型打法”。

鮮芋仙即將嫁入“豪門”，無論是之前還是以后，鮮芋仙的發(fā)展，都會是中式甜品賽道的典型參考。

“初代網(wǎng)紅”的三重圍城

鮮芋仙的故事，將近有20年。

2007年，傅氏姊弟在臺中豐原創(chuàng)立鮮芋仙，憑借“手工芋圓”“古早仙草”等單品迅速躥紅，成為臺式甜品的代名詞。

2008年，獲臺灣“十大最夯連鎖品牌獎”第一名；

2009年，成為臺灣甜品界唯一通過三大國際認(rèn)證的品牌。

此后十年，品牌以加盟模式快速鋪向大陸及海外，高峰期全球門店超800家，成為消費者“小糖水”首選。

但走過將近20年道路，鮮芋仙略顯疲態(tài)。

截至2026年4月被收購前，鮮芋仙中國市場在營門店已滑落至約600家，五年間縮水約200家。

這期間，鮮芋仙經(jīng)歷了多重打擊。

首先，從行業(yè)來看，新茶飲對其“降維打擊”。喜茶、奈雪的茶、古茗們以9.9元至20元的主流價格帶，配合周度上新的產(chǎn)品迭代能力和社交媒體轟炸式營銷，迅速占領(lǐng)了年輕消費者的心智。

圖源：公司官網(wǎng)

相比之下，鮮芋仙一碗芋圓動輒30元以上的定價，在缺乏口味顛覆性創(chuàng)新的情況下，被大量消費者貼上“性價比不高”的標(biāo)簽。

其次，品牌老化的結(jié)構(gòu)性問題。“古早味”曾是鮮芋仙最大的差異化武器，但在Z世代眼中，這個標(biāo)簽正滑向“老舊”“過時”。

當(dāng)新茶飲品牌通過聯(lián)名IP、季節(jié)限定、城市快閃與消費者高頻互動時，鮮芋仙的產(chǎn)品體系和品牌敘事幾乎停留在十年前。

此外，屬于加盟模式的通病，管理品控難和直營相媲美。2024年3月，媒體臥底曝光北京兩家鮮芋仙門店后廚存在嚴(yán)重衛(wèi)生問題，品牌方當(dāng)日致歉并關(guān)閉涉事門店。

曝光事件暴露了鮮芋仙加盟體系在品控方面存在的問題。在快速擴張的背景下，對加盟商的篩選、培訓(xùn)和督導(dǎo)機制未能有效落實，食品安全管理出現(xiàn)漏洞。

CFB帶來了什么？

CFB集團(tuán)的入主，被業(yè)內(nèi)視為一場“精準(zhǔn)手術(shù)”。

這家由方源資本控股的餐飲操盤手，旗下運營DQ、棒約翰、悅璞食堂、金玡居等品牌，門店總數(shù)約1850家，管理著7個自有工廠及8個代工廠，在供應(yīng)鏈、數(shù)字化運營和加盟管理上積累了深厚功底。

對于鮮芋仙，CFB將至少帶來三重增量。

一是供應(yīng)鏈重構(gòu)。鮮芋仙長期依賴部分原料從臺灣運輸，手工制作模式推高了成本、拉低了標(biāo)準(zhǔn)化程度。CFB的工廠體系可直接承接原料采購、中央廚房生產(chǎn)和冷鏈配送，從源頭降本增效。

方源資本在餐飲連鎖與食品加工賽道的投資布局，如近期收購的吉香居，也為供應(yīng)鏈協(xié)同提供了想象空間。

二是加盟體系重塑。CFB運營DQ和棒約翰的經(jīng)驗表明，其擁有一套從選址、培訓(xùn)到督導(dǎo)的完整加盟商管理體系。這套打法若有效移植，將直接解決鮮芋仙最迫切的品控難題。

CEO許惟掄在收購后明確表示，將“導(dǎo)入集團(tuán)成熟的加盟管理體系”，信號已足夠清晰。

三是品牌矩陣協(xié)同。CFB現(xiàn)有品牌以“西式冰淇淋+披薩+輕食”為主，鮮芋仙的加入填補了中式甜品這一空白板塊。

兩者在消費場景上高度互補——DQ主打休閑冰品，鮮芋仙主打糖水輕食，可共享客流、聯(lián)合營銷，甚至探索聯(lián)名產(chǎn)品。門店層面，約2500家的總規(guī)模也將提升集團(tuán)在商業(yè)地產(chǎn)端的議價能力。

但問題在于，CFB的“重型武器”能否適配鮮芋仙的“輕型基因”？

DQ和棒約翰是典型的國際品牌標(biāo)準(zhǔn)化運營，而鮮芋仙帶有濃厚的臺式手工特色。標(biāo)準(zhǔn)化與手工感的平衡，是CFB入主后必須解的第一道方程式。

一場關(guān)于“復(fù)興”的賭局

鮮芋仙易主，本質(zhì)上是一場關(guān)于品牌復(fù)興的賭局。賭的是中式甜品市場仍有增長空間，賭的是CFB的運營能力足以讓一個老化品牌重?zé)ㄉ鷻C。

從行業(yè)層面看，中式甜品賽道確實“大而不強”。

據(jù)灼識咨詢數(shù)據(jù)，中國甜品市場規(guī)模已超千億元，但集中度極低，頭部品牌市占率均不足 1%，整體CR5（前五品牌）不足5%。這意味著，賽道足夠?qū)挘狈φ嬲耐跽摺?/p>

鮮芋仙若能借助CFB完成產(chǎn)品、品牌和管理的三重升級，仍有從“區(qū)域強勢品牌”向“全國領(lǐng)導(dǎo)品牌”躍遷的可能。

然而，挑戰(zhàn)同樣不容低估。

CFB集團(tuán)CEO許惟掄曾表示，收購鮮芋仙看中的是中式甜品市場的增長潛力。但潛力轉(zhuǎn)化為業(yè)績，至少需要跨過三道坎。

第一道坎，品牌年輕化。這絕非換一個logo、做幾次聯(lián)名就能解決。鮮芋仙需要在保留“古早”核心基因的同時，建立一套與年輕消費者對話的新語言。門店設(shè)計、產(chǎn)品呈現(xiàn)、社交媒體內(nèi)容，都需要系統(tǒng)性刷新。

第二道坎，定價策略重構(gòu)。在“極致性價比”成為消費主旋律的當(dāng)下，鮮芋仙必須在成本優(yōu)化后重新審視價格體系。是堅守中高端定位，還是推出更具競爭力的價格帶產(chǎn)品？這一選擇將直接影響其能否奪回被新茶飲分流的客群。

第三道坎，加盟商信心重建。經(jīng)歷過食品安全風(fēng)波和門店持續(xù)收縮后，現(xiàn)有加盟商的信心處于低位。CFB需要拿出切實的賦能方案，不僅是管理體系輸出，更是真金白銀的流量支持和利潤改善，才能穩(wěn)住基本盤并重新吸引優(yōu)質(zhì)加盟商入場。

值得注意的是，CFB集團(tuán)本身也處于擴張周期。

方源資本在消費品領(lǐng)域的布局日趨完整，未來不排除將CFB整體推向資本市場的可能。若真走到那一步，鮮芋仙的復(fù)興成績單，將是CFB估值敘事中最關(guān)鍵的一張牌。

餐飲品牌的復(fù)興從來是慢功夫，供應(yīng)鏈改造需要周期，品牌心智的重塑更需要時間。

但可以確定的是，在資本退潮、消費分化的2026年，鮮芋仙的易主為中式甜品賽道提供了新的可能性看點。

鮮芋仙的成敗，不僅關(guān)系到它自己，也能看出中式甜品行業(yè)的一些問題。老牌子交給新的經(jīng)營者之后，是能重新做好，還是慢慢沒落，還得看市場怎么選擇。