《逐浪》欄目出品

近日，一則消費者在華萊士漢堡中吃出了帶鐵絲的破損燈具的事件，讓華萊士再次登上了輿論的風口浪尖。

就在一個多月前，其母公司華士食品以“提高決策效率、降低運營成本”為由，從新三板摘牌退市。彼時，就有分析指出公司是在財務壓力等多重因素下，主動選擇的戰略收縮。

作為曾擁有超2萬家門店的西式快餐巨頭，華萊士曾憑“極致低價”稱霸下沉市場，門店規模一度超越肯德基、麥當勞中國區總和。如今，當增長放緩、利潤空間收窄，這套模式還能走多遠？又如何守住食品安全這條底線？

食品安全問題頻發

據現代快報報道，2026年3月23日，有消費者爆料在廣西防城港防城店購買的華萊士漢堡中，吃出帶有生銹鐵絲的破損燈具元件。消費者表示，商家已查看過公共視頻承認了，并已撥打12315舉報，希望對商家進行處罰。

3月24日，涉事門店先后給出不同說法，先是有工作人員承認異物來自店內保酥柜，后又稱不清楚具體情況。門店負責人最終表示，雖消費者截圖屬實，但異物來源仍在核實，事件尚在處理中。

（圖源：現代快報）

這一事件，讓華萊士的食品安全問題再度引發熱議，而距離其上一次大規模食品安全問題曝光，剛滿一年。2025年3月，湖北經視“3·15特別報道”曝光了華萊士武漢一門店后廚環境“臟亂差”的問題，指出門店存在蒼蠅爬到果汁瓶口、蟑螂亂竄、設備老化嚴重、店員敷衍清潔等現象。

與此同時，新京報記者臥底華萊士鄭州、合肥兩家門店發現，門店將過期生菜“移花接木”更換效期標簽，繼續端上餐桌。此外，一家門店店長稱“全員的健康證都是找中介辦的假證”。

此次曝光后，華萊士迫于輿論壓力，宣布永久關停涉事門店，在全國范圍內開展30天全面自查，并強化員工培訓與督導機制。

不過，效果似乎并不明顯。近日，有消費者在黑貓投訴上表示，他購買的套餐內翅根有異味，是臭的，且聯系華萊士尋求處理遭拒。還有不少消費者稱，他們購買的華萊士食品中有異物。截至2026年4月，黑貓投訴平臺數據顯示，華萊士累計投訴量已超過1.4萬條。

低價雙刃劍

華萊士食品安全底線的屢次失守，表明問題不能簡單歸咎于個別門店或員工的操作失當，本質上是其品牌運營體系與品控機制存在根本性脆弱性的集中體現。而這一隱患的根源，正是支撐其實現規模崛起的極致低價模式。

華萊士創辦于2001年，華懷余兄弟在福州開出第一家門店，初期效仿肯德基、麥當勞推出20元左右的套餐，但生意并不理想。品牌的轉折點，來自“特價123”策略：可樂1元、雞腿2元、漢堡3元，這一策略吸引了不少客流，由此也奠定了華萊士“低價為王”的發展基因。

為支撐低價策略并實現快速擴張，華萊士搭建了“門店眾籌、員工合伙、直營管理”的經營模式：總部不收取高額加盟費，主要通過向門店統一銷售食材、設備等物料賺取差價；門店由員工和外部投資者共同出資，實行自負盈虧，這一模式大幅降低了單店投資門檻。

這套模式讓華萊士在二十年間實現爆發式增長，門店數量曾突破2萬家，一度超過肯德基、麥當勞中國區門店總和，成為國內西式快餐門店規模第一的品牌，成功搶占下沉市場的巨大空白。

但低價的背后，是全鏈條利潤被壓縮至極限的現實。華士食品披露的2025年上半年財務數據顯示，公司毛利率僅為6.04%，盈利能力薄弱，遠低于20%的行業平均水平。此外，財務壓力持續加劇，華士食品2025年負債總額攀升至21.08億元，資產負債率高達73.73%。

而隨著門店擴張放緩，單純靠低價已難以維系，營收增速從2022年的24.36%一路下滑，2024年降至13.31%，2025年上半年首次出現負增長，同比下降0.49%。窄門餐眼數據顯示，當前華萊士門店數量已回落至19435家，進入規模收縮階段。與之相對，肯德基和麥當勞的門店數量正在追趕，當前為13302、8592家。

（圖源：窄門餐眼）

利潤微薄的同時，總部的管理能力與門店規模之間也出現了失衡。天眼查顯示，華萊士2024年工商年報登記僅75名員工。這意味著，華萊士的總部很難對龐大規模的門店進行有效監管。

當“利潤變薄”和“監管缺位”同時發生，品控就很容易成為被犧牲的選項。

進退維谷

2026年2月，華萊士發布公告稱，公司正式完成新三板摘牌，股票自2月12日起終止在全國中小企業股份轉讓系統掛牌。至于退市的原因，華萊士解釋稱，“充分考慮公司目前經營情況，結合當前市場環境及公司長期戰略和發展規劃，進一步提高經營決策效率、降低運營成本。”

但這一選擇，更像是華萊士在行業變局中的無奈之舉。從財務角度來看，自2016年登陸新三板以來，公司期間累計融資額僅1000萬元左右，同時維持掛牌還需要付出審計等各項成本，上市在一定程度上反而成為一種“負擔”。

此外，華萊士賴以生存的“低價+下沉”優勢已逐漸消失，企業正陷入內外交困的發展困境。

外部競爭層面，國際快餐巨頭正加速下沉，直接擠壓華萊士的核心市場。肯德基推出“瘋狂星期四”、9.9元套餐，麥當勞的12元“1+1隨心配”，均以高性價比切入下沉市場，持續分流華萊士的核心客群。

本土品牌的崛起，則讓華萊士的生存空間進一步被壓縮。創始人曾為華萊士加盟商的塔斯汀，憑借“現搟現烤”工藝，以及“中國漢堡”定位形成差異化競爭，2025年11月底門店數量已達11124家，成為下沉市場西式快餐領域的強勁對手。

面對這些競爭者，華萊士亟需證明，在相同價格下，消費者為何仍要選擇自己。

面對內外壓力，華萊士也并非沒有嘗試自救。2025年底，華萊士推出“9.9元包月暢享咖啡”活動，用戶用9.9元購買月卡后，30天內最多可喝210杯咖啡，單杯成本不足5分錢。這種引流手段看似極具吸引力，但最終推進緩慢，且引發了部分加盟商的抵觸。有媒體發現，江蘇省內僅一家“揚州邵伯店”門店參與。

在供應鏈層面，華萊士也試圖通過強化供應鏈管控來提升品控。3月，公司斥資1億元投資山東新食州食品有限公司，將年產12萬噸雞肉制品的產能納入母公司體系，意在通過掌控上游供應鏈，壓縮成本。

對于擁有龐大加盟體系的供應鏈型企業而言，上游供應鏈的整合，有利于降低采購成本、穩定食材品質，從源頭減少食品安全問題。但這一上游環節的動作，依舊并未觸及終端門店管理的核心矛盾——門店違規操作、品控執行不到位等下游管控失守問題。若不拆除，這顆“定時炸彈”可能還是會爆炸。

退市絕非終點。未來，華萊士依然面臨三道繞不開的考題：品牌信任如何修復？品控體系如何重建？第二增長曲線在哪里？