海底撈道歉了。

可以說，員工是海底撈服務(wù)的基石。

海底撈今年“大事”不斷。

除了員工投訴之外，此前1月份，創(chuàng)始人張勇宣布回歸，重新?lián)魏５讚频腃EO。

張勇很早就“想”退休了。

這個不尋常的舉動，意味著海底撈遠沒有達到“自動駕駛”狀態(tài)，要靠創(chuàng)始人的回歸，來重新校正航向。

海底撈的服務(wù)好，不是無緣無故的。

早期的海底撈員工，大部分是來自農(nóng)村的打工人，有的是來自張勇老家——四川簡陽。

對員工好，以及出色的選人機制，實際上是海底撈服務(wù)能夠如此“差異化”，并且在火鍋領(lǐng)域脫穎而出的主要原因。

如果有人看過《海底撈你學(xué)不會》這本書，里面有大量的故事，講述了海底撈是如何俘獲顧客以及員工。

很多故事可以讓你感動到哭。

比如，一名普通的保潔員阿姨，在海底撈收到了人生中的第一份生日蛋糕。

一個普通的服務(wù)員，靠著個人足夠努力，讓父母獲得了去海南旅游的獎勵。

它吸引了數(shù)萬名“死心塌地”的員工，如果店里忙不開，成本會計也會去上菜。

員工發(fā)自內(nèi)心的服務(wù)，是海底撈能脫穎而出的原因。

而海底撈也不虧待“家人”，按照2024、2025年的財報數(shù)據(jù)，員工平均薪酬分別為10.29萬、11.20萬元。

所以說，北京門店如果有員工投訴，無論對于創(chuàng)始人張勇還是海底撈來說，絕對是一個相當(dāng)嚴(yán)重的問題。

很多人會問，這一次的事件，是海底撈出現(xiàn)管理危機的“信號”嗎？

目前看，這個結(jié)論太早。

但將近1400家門店、極重服務(wù)的海底撈，管理確實是一個巨大的挑戰(zhàn)，這是2018年以前從未有過的。

員工遭遇違規(guī)管理，雖然只是個案，但背后是海底撈站這幾年為了增長而快速擴張，產(chǎn)生的副作用。

自2021年營業(yè)收入達到了411.10億元以來，海底撈規(guī)模始終沒突破450億元，其中，2021年利潤虧損41.64億元。

此后，關(guān)閉了多達300家門店。

海底撈的增長煩惱，體現(xiàn)在翻臺率上。

與疫情前5.0以上的翻臺率相比，海底撈的翻臺率一度降到2022年的2.5，一家火鍋店要想盈虧平衡，翻臺率至少得到3.0。

到2025年，海底撈的翻臺率為3.9，仍未達到疫情前的水平。

在火鍋業(yè)務(wù)增長乏力的情況，2024年8月，海底撈提出了“紅石榴計劃”，開始發(fā)展、孵化更多的餐飲品牌。

其中包括火焰官、小嗨火鍋、焰請烤肉鋪子等至少十幾個餐飲品牌，甚至可以點外賣。

不過，這場多元化的革命只是開始。

因為海底撈1383家門店，仍然是其營收的主力，紅石榴計劃15.21億元的收入，在整個大盤中只占3.5%。

海底撈為什么會碰到增長的煩惱？

有口罩影響，也是決策“失誤”導(dǎo)致。比如，低估了疫情持續(xù)時間和影響，在餐飲行業(yè)最難的時候，激進地開店。

海底撈擴張激進到什么程度呢？

2018年9月份在港股上市之前，一共300多家的餐廳，到了2021年，達到了1443家。

員工數(shù)量從5萬人急劇膨脹至13萬人。

在樂觀情緒的鼓舞下，甚至在店址的選擇也放松了標(biāo)準(zhǔn)。

這場激進擴張，以到店客流的減少和營收下滑，逼著海底撈踩下了“急剎車”，也就是后來的“啄木鳥計劃”。

創(chuàng)始人張勇反思了這一波“危機”，認(rèn)為自己對趨勢誤判、意識到問題太晚、做出反應(yīng)太慢，有直接的關(guān)系。

但更深層次的原因，是海底撈基因與資本碰撞的結(jié)果。

海底撈發(fā)展與焦慮，也是資本驅(qū)動的結(jié)果。

在中餐市場上，火鍋是最容易復(fù)制的餐飲模式，也可以說是“原材料的搬運工”。

而能夠支持海底撈成名、擴張的因素，核心是超強的顧客服務(wù)能力，而服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、執(zhí)行能力，是所有餐飲人面前的兩座“大山”。

海底撈的服務(wù)非常依賴員工“能力”，背后是海底撈獨特的管理和選人功夫。

所有人都能看到海底撈在做什么，但就是無法復(fù)制。

從河南起家的巴奴火鍋，也曾模提供擦鞋、美甲服務(wù)，最終發(fā)現(xiàn)沒用。

西貝的賈國龍也感到不可思議，他說，每一次去海底撈都被“教育”，因為每一家店，服務(wù)都挑不出毛病。

海底撈之所以獲得了這種學(xué)不走的核心競爭力，一是來自于它的“師徒制”。核心高管全都是靠自己培養(yǎng)。

比如，張勇是楊小麗的師傅，楊小麗帶出了袁華強，袁華強最終又發(fā)現(xiàn)了林憶。

二是“淘汰”制度。

即高管、員工不符合海底撈的標(biāo)準(zhǔn)，就會被篩選掉。

大家會發(fā)現(xiàn)，與麥當(dāng)勞的高度標(biāo)準(zhǔn)化不同，一個員工對服務(wù)品質(zhì)影響微乎其微，但海底撈完全不一樣。

可以說，資本需要的增長與擴張，和海底撈的基因、模式產(chǎn)生了沖突，核心是人從哪里來？

海底撈之所以選擇在2018年上市，是張勇認(rèn)為找到了辦法，既能夠快速擴張規(guī)模，同時也確保服務(wù)質(zhì)量。

背后既包括海底撈大學(xué)的培訓(xùn)，也包括“師徒制”的升級。

海底撈店長底薪3萬元/月，他既可以從餐廳利潤中抽成0.4%，也可以從徒弟、徒孫的餐廳利潤中分別抽成2.8%、1.5%。

“師徒制”升級為海底撈解決了店面擴張人才不足的問題。

依靠這套“家族”式的裂變制度，海底撈也實現(xiàn)了資本要求的規(guī)模擴張與快速增長。

但所有的高速擴張，都不可避免地要損失掉質(zhì)量，翻臺率下降，就餐人次停滯不前，這些都是規(guī)模化的結(jié)果。

根據(jù)國家統(tǒng)計局的數(shù)據(jù)，全國餐飲收入2018-2025年持續(xù)增長，但增速已經(jīng)放緩。

在這個大背景下，海底撈上千家門店也接近了增長的天花板，客單價從最高110元，降到了2025年的97.7元。

海底撈必須在一個接近飽和的火鍋市場，維系1000多家店面。

在以前，海底撈的門店并不考核業(yè)績、利潤。

創(chuàng)始人張勇有一個樸素的理念，如果做對了，利潤會自然而然就來了，所以，考核主要集中在人、團隊。

但這是10幾年前的事兒了，也并非今天資本市場的邏輯。