過去我一直拿海底撈作為人效飛輪模型的經典案例來分享。結果最近這幾天海底撈的事件接連爆出來，讓人不得不思考：人效模型是不是真的失效了？

我今天就帶大家拆解一下，到底哪里出了問題。

先簡單回顧一下事件背景。

最近有海底撈六年的老員工實名爆料：顧客只要去投訴，無論對錯就能收到免費禮品，而這些禮品其實是員工自掏腰包買的。

還有更引發爭議的，比如上廁所超時會被開會批評；顧客如果自己加水，會被嚴厲懲罰；必須保持微笑，每跑三步迎接也算過錯；甚至打個哈欠都要被反復計數。更奇怪的是所謂的“點炮制度”，高層突擊巡店，甚至可以當場把店長從月薪幾萬貶到普通員工，月薪直接變成幾千塊。

這樣的事件一曝光，輿論自然徹底發酵。海底撈也緊急認錯、道歉、退款，并啟動千余門店的自查。

官方也承認，這是因為業績壓力太大，導致管理變形。

今天我們不談怎么挽回業績，而是深入分析：

為什么海底撈引以為傲的人效飛輪模型，最終“轉不動”了？根源在哪里？

我們先回顧一下海底撈的人效模型邏輯：公司對員工好，員工就會服務好；顧客滿意就會復購；公司收入與利潤改善，就會進一步對員工好，從而形成閉環。

這個邏輯聽起來很完美，那為什么最終會失效？問題出在模型的單向性上。

過去的模型，把員工當成達成目標的手段，而顧客是最終目的。所有善待員工的行為，本質上都是為了產出更好的服務。

也就是說，員工是“投資”，而不是被尊重的“個體”。

當業績、利潤這一項出現壓力時，系統就會本能地先壓縮“員工成本”。不是某個人刻意決定的，而是哪里成本高、哪里就先被下手。

餐飲業有四座大山：原材料、租金、外賣平臺和員工成本。其中最容易短期壓縮的，就是員工成本。

所以，海底撈在面對上市后的規模與利潤雙重壓力，再加上存量經濟時代的消費降級，它的人效飛輪里，就自然而然地先選擇“壓榨員工”，而不是“善待員工”。

這時候可能有人會問：蓋雅每天不也在宣傳人效飛輪嗎？那人效飛輪是不是也不靠譜？這人效模型是不是本身就錯了？

我再把人效飛輪的起點和核心內涵重新拆一下。

真正的人效飛輪，絕不僅僅是“善待員工，以獲得更好服務”這么簡單。它的底層邏輯是一句話：視人為人，以人為本。

員工來工作，是為了更好地生活、更好地發展，這是他的權利，而公司的職責，是在合法合規的前提下，幫助他實現這部分權利。

我們既要用好人的技能、動能，更要保護好員工的尊嚴、邊界和健康。這和把員工當成“工具”來最大化業績，是完全不同的邏輯。

所以，模型最大的區別，在于“遇到極端情況時，你保護誰”？

比如遇到無理取鬧的顧客，遇到極端體驗的客人，公司是要求員工無條件忍讓，還是有邊界地處理，甚至是堅定地站在員工這邊，保護員工不受委屈？

這才叫真正的善待員工，而不是“客戶永遠正確”的偽服務。

只有把員工當人，員工才會真心把公司當回事；只有視人為人，人效飛輪才能真正“向善”，而不是變成一種表演式的指標游戲。

所以，總結一下：海底撈這次“人效飛輪失靈”的根本原因，是飛輪內核的驅動力被替換了。

從過去的“尊重員工—員工真心服務—顧客真實感動”，被偷換成“激勵員工表演式服務—片面追求客訴指標—表面文章做足”。

內核空了，飛輪自然轉不動。

從目前創始人張勇的反應來看，態度誠懇、動作迅速。我也期待海底撈能夠回到初心，重新成為那個“學不會的海底撈”。

人效飛輪的起點，必須是以人效向善、以以人為本為核心。只有這樣，飛輪才能越轉越穩，而不是只在數字上好看。

接下來，在4月23號的獅山人力資源大會上，我會圍繞“以人效向善為起點的人效飛輪”做一場更完整的深度分享。

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