不打廣告，不養隊伍，不付陳列費：零售商憑什么能做成自有品牌？

作者｜袁來

這篇文章，起源于我曾經與一位品牌商高管的交流。

此前，我在一線市場調研，聽到不少區域銷售管理者的市場反饋，結合自己對行業的洞察。

我跟一位高管朋友說到，自有品牌是一個趨勢，品牌方與其抗拒，不如主動出擊，與零售商共創。

我現在還記得，聽完他反問了我一句：邏輯似乎不對哈，我們做一款新品，至少1年以上的研發，上億的廣告，上萬家門店，上千經銷商，幾千導購員一起推這款產品。這款新產品想要成功，概率還不到一成。憑什么零售商，什么都沒有，就能把自有品牌做起來？

當時我愣住了，沒有回復。說得好像也是那么回事。

因為最近開始關注自有品牌，特意認真做了思考，結合我跟一些零售商朋友的交流，把這件事想明白。

想明白的不是“零售商贏了品牌方”，而是另一件更重要的事，這兩個角色根本不是在“打同一場仗”。

把這件事想明白了，品牌方未來在零售商或在自有品牌崛起時代，該站在哪里，答案也就出來了。

做品牌VS做商品

上述我朋友說到的，上億廣告、幾千導購員、上千經銷商，這些其實是“做一個全國性品牌”的成本，不是“做出一款好商品”的成本。

回歸底層，做品牌和做商品，完全不是一回事。

零售商做自有品牌，從來不是想再造一個農夫山泉、再造一個海天。胖東來做自有果汁，目標不是攻打全國市場，而是在自己門店里，這一款比品牌商品賣得更好、毛利更高、消費者更滿意。

它不需要全國知名度，不需要分銷到不屬于自己的門店里，更不需要養全國上千名的銷售隊伍，以及招募和管理經銷商，更不需要付陳列費。

事實上，品牌商算的那筆賬，80%以上的成本，是為了把好商品“推到消費者面前”。而這一步，零售商不用。因為消費者已經在門店里。

簡而言之，一個是做全國性戰役，一個是做陣地戰。兩者的成本結構肯定不一樣。同時，對成功標準的定義完全不一樣。

品牌商一款新品，要做到幾個億的盤子，才算跑通；而零售商的自有商品，只要在自己門店這個品類里跑贏大盤，毛利更高，就已經成立。兩者根本不在一個評價體系里。

賭未來VS看當下

我們進一步往下拆解。

品牌商做新品的邏輯和路徑是什么？

基于所謂的大數據，做消費需求洞察，對應設計概念，再做產品。產品出來后，先做小部分測試，再鋪貨，再投廣告，最后才能收到真正的反饋。

整個過程，是偏猜的，預判消費者。猜消費者喜歡，然后去驗證。

這也是為什么新品成功率低的核心原因。當然，我需要明確說一下，這不是說品牌商的能力不行，而是位置的問題。品牌方離消費者隔著層層渠道，它必須用“猜”的方式去預判市場。

但零售商的邏輯是反過來的。

胖東來怎么決定要做一款果汁？因為這個品類在他們門店里已經賣了十幾年了，他清清楚楚地知道：消費者要什么規格、什么價格帶、什么口味、買給誰喝、多久買一次、跟著什么搭著買。

他不是在猜，而是在響應一個已經被驗證過的、確定的需求。

我還是要再特別說明：這不是代表零售商比品牌方更“聰明”，這是因為位置不同，導致的信息結構不同。

我來對比一下，兩者的差異。

品牌商是用“望遠鏡”來看品類趨勢、全國市場，消費共性。

零售商是用“顯微鏡”來看產品動銷，產品復購，消費個體。

望遠鏡，適合開拓新品類，教育新需求，這也是品牌方過去幾十年的核心價值。今天依然不可替代。

顯微鏡，更適合在已經成熟的品類里，用最小成本做最匹配店內消費者的商品。這也是專屬零售商的后發優勢。

自有品牌的崛起，不是顯微鏡戰勝了望遠鏡，而是過去只有望遠鏡的市場，現在多了一個顯微鏡。對消費者而言，多了一種選擇。

品牌商的挑戰與機遇

聽完上面的內容，雖然解釋了，品牌商和零售商在做兩件不同的事，不同的定位，但回到一線生意里，對品牌商的影響，是“赤裸裸”的。

我聽朋友分享一個故事：一家代工廠，同時也是某一線品牌的代工廠。同樣的產線、同樣的工人、同樣的原料標準，左邊出廠商品牌，右邊出自有品牌。

如今，零售商做自有品牌，根本不需要從0建研發、建工廠、建供應鏈。這些“重資產”的部分，中國快消供應鏈已經完全成熟，可以拎包入住。

零售商在很多成熟品類里，根本不追求差異化，追求的是“同等品質、更低價格”。不做產品差異化、不做配方創新?；谏鲜瞿繕耍乙患液玫拇S，幾個月就能跑通。

除了少部分領先零售有差異化創新外，絕大多數零售連鎖體系走的都是這條路。成熟供應鏈+真實需求數據+自帶流量門店+門店信任背書，湊在一起，做一款好商品的難度，比做一個新品牌低了不少數量級。

這對品牌商來說，這是當下最直接性銷量搶奪的挑戰。當然，上述的故事聽起來不錯，但能否真正被消費者買走，持續復購，也不是那么容易。

回到品牌商身上，我覺得更應該要思考的是，我的優勢在哪里？

我總結出3條：

第一、品類從0到1。

任何今天看起來“成熟”的品類，在十年前都是品牌方一手教育出來的。氣泡水、0糖飲料、植物蛋白、常溫酸奶......這些不是零售商憑門店數據能看出來的。

零售商只能看到貨架上已經存在的東西，看不到沒存在的東西。一個品類如果根本沒有在門店里賣，零售商的數據就永遠不會出現。

開拓新品類，只有品牌方做得到。

第二、銷售規?；芰Α?/p>

一款商品要賣到全國幾十萬上百萬終端，要在不同城市、不同渠道里賣得動，這是一套極其復雜的能力。

品牌商必須正確認識到，零售商自有品牌的“高效率”，是用高度依賴單一渠道換來的，這是他的經營邊界。

第三、品牌的心智資產。

可口可樂、農夫山泉、海天、伊利等，這些品牌在消費者心智里幾十年沉淀的信任和情感，自有品牌短期內換不來。自有品牌可以做“同等品質，更低價格”，但它很難做到，愿意為自有品牌多付20%。

品牌商真正最賺錢的生意，從來不是性價比，而是消費者心智，情感溢價，信任背書。

我把上面的信息合在一起，我發現：自有品牌的興起，不是零售商搶了品牌方的飯碗，而是整個產業鏈的能力，正在重新分工。

過去的30年，品牌方一個人干了三件事：開拓新品類、做出好商品、賣給消費者。但現在在部分品類上、在部分連鎖系統內，三件事被拆開了。

關于自有品牌的崛起，我想接下來是所有品牌廠商都躲不開的戰略課題。

6月4日-5日我們會在杭州，辦一場中國自有品牌產業鏈大會。如果你關心自有品牌的發展，我想你應該來到現場，聽一聽，看一看，聊一聊。

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