“刀尖向內”自我革新，三重變革破困局！

2026年，白酒行業步入存量博弈與結構升級的關鍵周期。頭部酒企率先啟動新一輪營銷變革，以“刀尖向內”的自我革新，打破廠商博弈的僵局與渠道效率的瓶頸。

那么，這場營銷體系變革如何更有效地落地？廠家與經銷商又將實現怎樣的轉型賦能與利潤重構？

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刀尖向內，組織體系變革增效

營銷變革的核心，是打破自身僵化的組織壁壘。通過架構重構、層級精簡、權責重塑，解決傳統營銷組織“層級多、決策慢、權責散”的痛點，讓組織效能適配新周期的市場需求。

當前，頭部酒企的營銷組織變革呈現出“扁平化、專業化、市場化”三大特征，精簡冗余、權責下沉，每一步調整都直指自身短板、破除效率瓶頸，彰顯自我革新的決心。

五糧液以持續提升品牌價值為核心，強化營銷變革、強化應市策略、強化執行能力，通過深化市場化運行機制，公司五品部轉型為銷售公司；設1618、39度、一見傾心3個產品專班+電商運營專班，專人專品專項攻堅；實施片區負責制和五級聯動責任制。

新春開年后，郎酒調整營銷體系組織結構，撤銷原銷售公司，設立青花郎、紅花郎等5家獨立銷售公司+10大區域，實行獨立核算、自主經營、權責下沉，通過“品牌公司化”的改革，激發市場動力和大單品活力。

立足深度調整周期，洋河大刀闊斧推進組織革新，將原有26個營銷中心精簡整合為覆蓋全國的14大戰區，戰區承擔穩價盤、強動銷、去庫存、管渠道核心職能；成立7大事業部，覆蓋夢之藍高端、雙溝品牌、貴酒、電商新零售、婚宴團購、光瓶酒大眾酒、國際化，形成“總部—銷售管理部—戰區—終端”的三級直達體系，市場響應效率顯著提升。

此外，習酒成立營銷中心、數據運營中心、品牌推廣中心，明確劃分“營”與“銷”的職能邊界；今世緣新成立品牌傳播管理部和數字化營銷中心……

酒企通過組織瘦身、權責重構、權限下沉，全面激活組織的營銷活力，真正實現讓聽得見炮聲的人指揮戰斗，為營銷體系深度變革夯實組織根基。

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營銷模式轉型，重構增長新通路

依托組織體系革新，頭部酒企穩步推進營銷模式深度轉型，從過去“出貨、回款、壓貨”的粗放模式，轉向“促動銷、穩價盤、強終端、連C端”的精細化模式，重構酒業增長的新通路。

茅臺堅持以消費者為中心、市場需求為驅動，穩步推進“全面向C”戰略，通過推動場景、客群、服務“三個轉型”與產品端、渠道端、終端“三端變革”。

2026年，茅臺由“自售+經銷”的傳統銷售模式，向“自售+經銷+代售+寄售”多維協同的營銷體系轉變；同時打造批發、線下零售、線上零售、餐飲、私域五大渠道，讓經銷商可結合自身優勢找準定位。其中，茅臺通過i茅臺的數字化手段，為經銷商轉型賦能。

五糧液以穩定提升市場份額為導向，聚焦“一品一策”的精細化、差異化運營；圍繞“抓實傳統渠道精細運營、做強新興渠道規模增量、做優電商渠道質效提升”三大方向，持續推動渠道網絡向精細化、多元化、短鏈化升級，實現對C端消費的深度觸達。

汾酒以“用戶思維”為導向，深化營銷模式轉型。一方面，依托組織體系中終端垂直管理的優勢，推動政策直抵終端，強化終端陳列、場景營造與動銷服務，提升終端戰斗力；另一方面，通過數智化平臺，直連C端消費者，積累消費數據、精準洞察需求，推動產品與服務迭代升級，品牌向C端滲透，實現動銷提升與價盤穩定雙向發力。

瀘州老窖聚力營銷突破，深入實施“235全域戰略”，深化重點區域攻堅；推進區域協同發展；聚力渠道升級，推進下沉市場全域擴張，實施“百城千縣萬店”工程；深化終端戰略共贏計劃，啟動百城戰略零售商“上云賦智計劃”；提速餐酒融合戰略落地，加快推進餐飲渠道拓展和餐酒融合落地。

洋河依托“14大戰區+7大事業部”的組織優勢，聚焦核心終端，優化終端陳列與服務，強化終端管控；考核導向轉型，摒棄舊有運營模式，轉向真實開瓶、終端動銷、渠道利潤、價盤穩定，市場費用與實際效果掛鉤，嚴控套費與低效投放，實現廠商協同提質增效。

由此可見，頭部酒企的營銷模式轉型并非單一環節的調整，而是覆蓋戰略導向、渠道布局、終端運營、用戶鏈接的全鏈條革新，這將成為酒企穿越周期、鞏固核心競爭力、實現長期穩健增長的核心支撐。

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廠商協同向新，穿越周期之變

本輪“刀尖向內”的營銷改革，不僅是酒企自身的組織與營銷革新，更推動廠商關系從“零和博弈”向“共生共贏”深度轉型。

當前，頭部酒企通過多維度的營銷變化，重構廠商協同邏輯，系統輸出品牌資源、數字化工具、運營能力，助力經銷商提升終端動銷與用戶運營水平，推動經銷商角色轉型和營銷賦能，構建新型廠商關系。

利潤分配機制的重塑，也是此番廠商協同變革的深層內核。當前，廠商協同實現“穩價盤、強服務、促動銷、BC一體化聯動”的新格局，正在重新定義廠商利潤邊界。

一方面，酒企通過數字化手段強化價盤管控，實現產品流向的全程可追溯，嚴查竄貨與低價傾銷，從源頭維護渠道價格體系穩定，保障經銷商合理的單瓶利潤空間。

另一方面，費用投放邏輯發生根本轉變，摒棄過去的盈利模式，讓費用真正流向終端建設與消費者培育，通過真實的終端服務與C端運營獲得可持續的利潤回報。

此外，通過股權激勵、超額分成、季度返利等方式，將廠商利益深度綁定，廠商共同維護價盤、共擔市場風險、共享增長紅利。

對酒企而言，唯有與經銷商協同共生，才能夯實渠道根基、提升終端動銷，在存量競爭中站穩腳跟，實現長期良性發展。這種新型廠商協同模式不僅修復渠道生態，還形成“酒企+經銷商”的發展合力，助力行業穿越深度調整周期。

組織效能提升、營銷模式轉型、廠商協同向新，成為酒企穿越周期的三大核心抓手。唯有持續自我革新、創新突破，酒企才能在復雜環境中行穩致遠，推動白酒行業邁向更健康、更理性、更可持續的發展新階段。

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監制：馮亞偉 美編：吳寧

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