德弘接手第一年，大潤發母公司交出預虧3億的答卷

作者｜創新零售社

4月17日，高鑫零售發了一份盈利預警，預計截至今年3月底的財年凈虧損在3億到3.5億之間。去年同期是盈利3.86億。

這是德弘資本完成收購后的第一個完整運營年度。

圖源：高鑫零售公告

公告把原因說得比較簡潔：客單件數下降，平均售價走低，營收跟著下來，毛利額減少；商店街的租金收入也在跌。順帶提了一句，毛利率保持穩定，還略有回升。

經營效率在改善，虧損是規模和流量的問題，不是成本控制的問題。這個解釋本身沒錯，但它沒有回答的問題是：營收為什么還在持續下滑，客流為什么還在跑？

要回答這個，得把這一年發生的事情過一遍。

從阿里到德弘，換了個股東，問題還在

2025年1月，阿里以131億港元把高鑫零售78.7%的股權賣給了德弘資本，黃明端辭任董事長，華裕能接任，阿里委派的非執行董事陸續退出，董事會完成換血。

阿里這7年在高鑫零售身上做了什么，現在回頭看比較清楚：推了新零售，搞了淘鮮達、餓了么聯動，做了線上線下一體化，孵化了大潤發Super和M會員店這幾個新業態。

方向上沒有太大問題，但沒有一個真正跑出來，線下大賣場的客流在這段時間里還是持續縮減。

阿里出手的時候，高鑫零售賬面凈利潤剛剛轉正，但那次盈利更多是節流換來的，而不是經營真正反彈。

德弘的過往投資風格大致是：不直接操盤，找職業經理人執行，推動降本增效，等待合適的退出窗口。賬面上高鑫零售有接近120億的凈現金，資產托底相對安全。

但這套邏輯有一個前提：職業經理人得穩定在位。

一年三任CEO

2024年3月，林小海辭任，沈輝接棒。沈輝在任期間強調"回歸零售本質"，實際做的主要是降本控損，幫公司把報表做正了。

2025年12月，沈輝以家庭事務為由辭任，李衛平接任，簽了三年協議，年薪336萬。李衛平此前在盒馬待了7年，從華北大區總經理做到首席商品官，被普遍認為適合帶高鑫零售做商品力重構。

兩個月之后，李衛平失聯。

過程有些奇怪。2月3日媒體報道李衛平被警方帶走協助調查，高鑫零售當天回應“假的，在報警了”。次日，公司發公告，稱暫時無法與李衛平取得聯系。兩種表態相差不到24小時。

李衛平后來被正式免職，據知情人士透露，她協助調查的事項與高鑫零售無關，與此前任職的公司相關——大概率指盒馬。華裕能兼任主席和CEO，聲明不收任何酬金。

兩年內，林小海、沈輝、李衛平，三個人先后在這個位置上出現變故。管理層的頻繁更迭，使得每一輪戰略部署都難以真正落地——不是方向缺失，是推進被不斷打斷。

李衛平失聯之前，還有一件事。

2025年9月，高鑫零售前全國營運長管明武被公安機關拘留，涉嫌向供應商索賄700余萬元。他此前任上海區總經理，掌管全國五百多家門店的供應鏈和日常運營。

大賣場的采購腐敗由來已久。進場費、陳列費、年度返點，供應商進入渠道需要付出一套隱性成本，這些成本最終會轉進商品價格。結果是，真正有價格競爭力的商品很難在這套體系下正常上架，“低價”這件事從源頭就在漏氣。

德弘清查管明武，這個方向必要。但反腐能做到的事情是終止舊賬，不能自動生成新的商品競爭力。采購體系重建、供應商關系重新梳理、價格談判能力重建，都需要時間，而市場不會在那段時間里原地等待。

轉型計劃有，

但進度和目標之間的距離還很大

公司的官方說法里有一些實質進展：

上半年完成3家華東門店整改和3家華南門店區域改造，調改門店來客數有雙位數增長； 自有品牌推出500余款商品，銷售增速超50%； 前置倉在上海、江陰等五城建成；線上B2C訂單量同比增長約7.4%。

但這些數字需要放在對應背景里看。

自有品牌增速快，現有占比仍然很低，500款商品在四五百家門店的SKU盤子里體量有限； 前置倉5個城市，山姆在江蘇已經開到揚州、張家港、江陰，覆蓋的是大潤發歷史上最核心的下沉市場； 門店調改計劃今年要完成30家以上，再往后是200家，三年內500家，但上半年實際完成的是6家。

轉型沒有停，但推進速度和外部競爭格局變化的速度，目前還不在一個節奏上。

高鑫零售的門店主要集中在華東，尤其是江蘇，歷來貢獻了集團約一半的營收。

江蘇現在的競爭已經不是原來那種格局了。山姆會員店、叮咚買菜、盒馬，以及奧樂齊、超盒算NB這類折扣連鎖，都在向這個市場滲透，而且都在往大潤發最有優勢的縣區和中等城市下沉。

大潤發不是毫無反擊能力，百億規模的儲值卡體系、大賣場的生鮮加工能力，這些是真實存在的優勢。但這些優勢是存量的，能否守住，取決于競爭對手的滲透速度和大潤發自身的調改速度哪個更快。

目前這個比賽，結果尚不明朗。

虧損本身不是最意外的事，中期財報出來的時候方向就已經很清楚了。

更值得觀察的，是三件事疊在一起的組合：高管層一年內換了三次、內部腐敗案件在收購完成后才集中處理、第一個完整運營年度就由盈轉虧。

三件事單獨看各有各的解釋，放在一起，說明德弘接手后的第一年，相當大的精力花在了處理內部遺留問題上，而不是真正展開經營重建。

這是大賣場轉型本來就會面對的情況。接過來一個體量龐大但積弊較深的企業，清賬、換人、建新制度，這些事情必須做，但它們都是耗時間的事，不會快。

高鑫零售手上有120億凈現金，這是真實的安全墊，能買時間。但現金買不來客流。

第二個運營年度，能不能把重建的故事真正講出來，大概需要等年底的財報來驗證。

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朱曉慶：19157056576