向來以穩健為發展底色的中宏人壽，在試圖以多樣化業務渠道撬動市場份額的關口，能否在提速與守正之間找到平衡，是其在邁出下一步之前必須直面的課題。

近日，中宏人壽披露2025年全年經營業績。2025年，該公司實現總保費收入376.54億元，同比增長23.78%；凈利潤8.08億元，同比大幅增長49.9%。然而，就在今年3月，這家老牌合資險企便因“未按照規定開展客戶盡職調查、未按照規定報告可疑交易”，被中國人民銀行上海市分行警告并罰款146.8萬元。

一面是凈利潤近五成的同比增長，一面是反洗錢領域的百萬級罰單。向來以穩健為發展底色的中宏人壽，在試圖以多樣化業務渠道撬動市場份額的關口，能否在提速與守正之間找到平衡，是其在邁出下一步之前必須直面的課題。

穩健經營三十載：既是先驅，亦是創新者

1996年11月，加拿大宏利人壽保險公司與中國對外經濟貿易信托有限公司在上海合資設立中宏人壽保險有限公司。

在世紀之交人身險行業進入快速擴張階段的時代背景下，中宏則顯得相對克制。與追求規模效應相比，中宏似乎更加在意市場環境與客戶需求的變化。2000年，中宏人壽率先推出分紅保險產品——“聰明寶寶”分紅終身保障計劃和“理財通”分紅終身保障計劃，將“保底+浮動收益”模式引入國內市場。

縱觀其發展歷程，盡管該公司也曾在2022-2023年的行業下行周期中遭遇過凈利腰斬、增收不增利等問題，但中宏人壽在行業周期性波動中仍保持了經營基本面的持續穩定。自2006年以來，中宏人壽已連續19年實現盈利，并實現了連續20年的保費正增長。

得益于較早布局分紅險業務，近年來中宏人壽分紅險占比快速提升。至2024年，該公司分紅險業務占總保費比例為64%。由于分紅險“保底+浮動收益”的產品特性，可以通過調整分紅的形式將部分保險風險轉嫁給投保人，從而降低了負債端的剛性成本。這樣的分紅險“先發”優勢，也為中宏在低利率環境下贏得了更大的緩沖空間——保險公司可通過降低分紅來對沖利差損壓力，使償付能力風險始終保持在可控范圍。截至2025年末，中宏人壽核心償付能力充足率、綜合償付能力充足率分別為144.55%、209.88%。但值得注意的是2026年一季度末較2025年末下滑13.29個百分點和18.94個百分點，呈現下滑態勢。

*中宏人壽償付能力波動較小/圖源：四季度償付能力報告

過去三十年，中宏人壽用持續的經營數據表明，“穩健”是其賴以生存的競爭力。面向未來，它可能更加需要證明的是：護城河外，是否還有新藍海？

護城河外：穩，能否致遠？

根據2025年中國保險年鑒，太保壽險、平安壽險、友邦人壽、中宏人壽、中國人壽這五家公司牢牢占據上海市場第一梯隊。而根據近期同業交流口徑，2026年前兩月，位居上海人身險市場第一梯隊的依舊是這五家公司。

其中，中宏和友邦的表現引人關注。在多數省市，能夠穩居第一梯隊的或是家大業大的“老七家”，或是資源豐厚、背靠地方國資的區域型險企。而在上海，兩家具有鮮明外資色彩的公司能夠擠入第一梯隊，足以見得上海保險市場的市場化程度之高、競爭之激烈。

同樣聚焦高凈值客群，同樣以代理人渠道見長，且同樣以中國大陸的一二線核心城市作為戰略腹地——中宏與友邦在大眾認知中的相似，并非空穴來風。

從表面看，這兩家以代理人渠道見長的公司，近年來均走向“個險+銀保”雙輪驅動之路。銀保渠道，正成為兩家公司共同的第二增長曲線。

中宏發力銀保渠道的時間并不算早。直到2009年，中宏方才開啟銀行保險渠道。2023年以來，中宏銀保渠道發展步入快車道。特別是在2024年一季度，其銀保新單增速超過400%，甚至一度依靠銀保在上海市場實現對友邦的階段性反超，來到Top3的位置。根據2025中國保險年鑒，銀行郵政代理已占據中宏保費的半壁江山。

與中宏類似，早年的友邦并不看好銀保渠道。不過近年來，友邦也明顯加大了對銀保渠道的投入，特別是在入股中郵保險之后。根據友邦保險2025年報，銀保渠道為中國內地的友邦人壽帶去了15%的新業務價值貢獻。從數據指標來看，對比中宏，友邦銀保鋪開的步伐顯得相對保守一些。

銀保渠道之于中宏，還有一層特殊的意義——它正在成為中宏進入新市場的“敲門磚”。根據2025年中國保險年鑒，在北京、廣州、深圳以及部分二三線城市，中宏的銀行郵政代理保費已全面超越代理人渠道。其中最具說服力的樣本來自西安：作為2021年新設的機構，其銀保渠道2024年貢獻了8.5億余元規模保費，而個險渠道僅實現1930余萬元保費。然而這種依賴銀行網點的擴張模式，也意味著中宏在新市場的品牌認知和客戶粘性，尚未經過完整周期的檢驗。

在機構布局方面，中宏與友邦都有著各自獨到的哲學。觀察兩家公司系統內保費規模排行前20的城市，會發現中宏已經形成了一張以長三角腹地為中心、以區域中心城市為紐帶的機構骨架——即先在區域關鍵節點落子，后續再尋求深耕加密。這樣做的好處是有利于快速延伸公司業務的廣度，搭建自身的業務框架。而友邦的核心機構則較為集中，在其保費規模前20的城市中，僅江蘇一省就占據8座，廣東則有6座（含深圳），體現出鮮明的“城市群密集滲透”特征。這種模式的根源，或在于友邦“分改子”前所受的政策約束，逼出了其在有限疆域內挖掘市場深度的經營能力。

不過，局勢正迅速發生變化。2019年起至2025年，友邦人壽在中國內地的獨立法人機構，已從之前的5家躍升至14家。2020年實現“分改子”之后，友邦正以驚人的速度在補“廣度”的課。更值得關注的是，友邦進入新省份后并非止步于省會等核心城市，而是迅速向地級市下沉。以湖北為例，在落子武漢后，友邦已相繼進入襄陽、宜昌、荊州。這意味著，友邦正將過去在廣東、江蘇練就的“深度滲透”能力，快速復制到新進入的省份。而中宏的省會及中心城市骨架，正迎來對手從“點”到“面”的全面滲透。

這正是中宏必須邁出下一步的原因所在。如何在廣度的基礎上，強化自己的深耕能力，提升機構下沉的密度與深度，是中宏必須要思考的課題。

過去三十年，中宏用“克制”換來了“穩健”，用“先發”搶下了“占位”。但未來的競爭邏輯正在變化——不再是“誰先落子”，而是“誰能把一子一子連成一片”。若是能依托銀保渠道，持續加速在二三線市場的縱深布局，中宏或能將先發優勢轉化為持續的競爭優勢。

作者 | 付桂忠

編輯 | 吳雪

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