梁建章從來不是普通人。

13歲學編程就在第一屆全國中學生計算機競賽上獲獎，16歲考進復旦大學少年班，17歲考進了美國喬治亞理工大學，20歲就拿到計算機碩士學位。

1991年，他覺得在學校里很難學到更先進的知識，便放棄讀博，進入甲骨文開始工作。

對于這個世界上的大部分人來說，這已經是一條足夠體面的人生。

但1990年代中后期，中國的變化越來越快。一次回國探親后，梁建章意識到，自己真正的機會不在美國，而在中國。

1998年，中國互聯網開始起勢，他離開了甲骨文，次年：

攜程誕生。

進入旅游這個行業其實并不突然。

早在美國讀書和生活時，梁建章就是個重度旅行愛好者。他喜歡拿著地圖，自己開車、自己訂酒店、自己規劃路線，幾乎每個周末都出去跑一趟。

那時美國的在線旅游服務已經有了些起色，而中國的旅游業還很粗糙，信息零散，服務散漫，遠遠承接不了人們蓬勃的出行需求。

攜程誕生的時候，彼時中國航空公司的直銷能力也遠遠沒有后來這么強。

官網不成熟，App更是無從談起，大部分人買機票，靠的仍然是電話、門店、代理和一個個分散的售票入口。

而攜程的入場把原本散著賣的機票、酒店和出行需求，重新組織起來，變成一個更省事、更高效的入口。它一頭連著旅客，一頭連著航司，本質上做的還是撮合和整合。

到2003年，攜程已經正式啟動全國機票中央預訂系統，合作方里就包括國航、東航、南航等主要航司。那時候的平臺不是敵人，平臺本身就是效率——至少在最早那些年，攜程和航司，確實互相成就。

此后的十余年，便進入了中國航司與攜程的蜜月期。

2005年，中國民航全行業旅客運輸量還是1.3827億人次；到了2015年，這個數字已經增長到4.3618億人次。

市場越變越大，出行需求越來越旺盛。

航空公司需要更高效的渠道觸達旅客，攜程也需要穩定的航班資源把自己的平臺做大，攜程自己早期披露的業務模式也很直白：

機票業務主要依賴與國內外航空公司的合作，由航司提供座位資源，平臺負責銷售并收取傭金。

但是后來，整個機票分銷鏈條在中國互聯網浪潮里被越拉越長。

2005年，去哪兒網出現，把機票比價這件事做成了生意，也把大量中小票代和低價供給一起卷了進來。

隨著移動互聯網的興起，OTA之間的競爭進一步加劇，到了2014年前后，攜程、去哪兒的價格戰已經打到公開砸錢搶用戶的程度。

為了把價格壓到最低、自己又還能從中賺錢，這些年不少代理可謂把路子走到了邪門歪道上。

對賭退改簽、違規投放大客戶政策、倒賣里程、銷售“棄程票”、虛占座位、延后出票，幾乎樣樣都有人干。

最荒唐的，甚至還有人偽造死亡證明向航司退票。

到了這一步，旅客所看到的低價，就不是正常讓利讓出來的，而是從規則漏洞里鉆出來的——可一旦航班不正常，原本“低價”必然導致旅客受損。

平臺越來越強，價格越來越透明，供貨鏈條也越來越深，航空公司發現自己交出去的已經不只是銷售渠道，而是對票價展示、售后規則和觸達旅客的控制力。

也正是在這個過程中，平臺不再只是航空公司的朋友，而開始變成一個越來越復雜、也越來越讓人不安的伙伴。

到了2015年，這種不安終于被擺上了臺面。

國資委開始推動三大航提高直銷比例、壓降代理費，也就是業內熟悉的“提直降代”。

對航空公司來說，這并不只是喊口號，而是遲早都要來的渠道回收。

因為平臺做得越大，票賣得越多，航司心里那種失控感就越強。

旅客是在平臺上下的單，可一旦價格對不上、退改簽出問題、航變通知不及時、附加服務說不清，最后被罵的，往往還是航空公司自己——這是最讓航司頭疼的一件事。

到了2016年，這層矛盾第一次集中爆發。

航空公司意識到，平臺和下游供應鏈正在一點點吃掉本該屬于航空公司的價格體系、服務規則和品牌信譽，先后暫停與去哪兒網的合作。

也是在這一年，機票代理費的發放方式發生了根本變化。

過去按比例提成的模式，被改成了按張定額。一刀下去，大批傳統票代的利潤空間被迅速壓縮，很多人退場，很多人轉去做企業客戶和差旅管理，也有很多人進一步依附OTA，在更深的供貨鏈條里找活路。

只是，這一輪的“提直降代”并沒有解決掉真正的問題。

它確實改變了傭金結構，也確實淘汰了一批舊票代，但機票銷售的亂象并沒有就此消失，而是換了一種方式繼續存在。

平臺還在生長，流量繼續集中，旅客看到的價格和實際承擔的規則之間，也仍舊隔著一層又一層復雜的供應關系。

2017年以后，機票銷售不再只是傳統票代加價、串貨、倒票那么簡單，而是變成了平臺本身如何展示價格、如何捆綁服務、如何解釋退改規則的問題。

旅客在頁面上看到的，往往只是一個看上去很低的票價，可點進去之后，附加產品怎么勾選、退改條件怎么呈現、服務包怎么組合、最終支付金額為什么變了，很多時候并沒有表面上看起來那么清楚。

這時候，問題已經不只是“誰在賣票”了，而是“平臺到底賣給了旅客什么”。

也正是在這個階段，航司和OTA之間的矛盾又變了味。

以前航司擔心的是票代把票賣亂，現在航司又擔心平臺正在借助流量入口、頁面設計和規則包裝，重新定義一張機票該以什么價格、什么方式、什么附加條件賣到旅客手里。

票還是那張票，但旅客買到手的已經不是航空公司最初放出去的那個產品了。

2020年疫情退票潮，又把這套鏈條的脆弱暴露了一遍——旅客找平臺，平臺找代理，代理找航司，最后誰都覺得自己有道理。

但旅客最直接的購票體驗、退改簽等現實問題所帶來的品牌損耗，還是要落在航空公司自己身上。

到了2021年，監管開始明確要求OTA核驗平臺代理資質，2025年，三大航又幾乎同時出手整治“價格陷阱”，航旅縱橫也上線了民航官方直銷平臺。

走到這一步，航司和平臺之間爭的，已經不只是代理費和低價票，而是誰來定義一張機票應該怎樣被賣出去。

這一切，其實都在為更激烈的一步做鋪墊。

如果說十年前的“提直降代”，更多是在重寫機票銷售里的利益分配方式，那么十年后這一輪，航司想重寫的，就是整套分銷體系里的渠道權力。

最近幾天，多家OTA和機票代理陸續收到了國航、東航、南航等航司的通知：

代理人不得再通過OTA及第三方平臺供貨，違規不僅會被罰款，還可能被屏蔽相關航線銷售。

到了這一步，航司不再滿足于只調整代理費、壓縮票代利潤，而是開始直接收縮平臺和代理的供貨空間。

而最先被逼到墻角的，當然是那些長期依附OTA流量、靠供貨模式生存的票代。

但真正被追問的，不該只有他們。

供貨模式能一路做大，不只是因為票代會鉆空子，也因為平臺默許甚至依賴這種復雜鏈條去豐富貨盤、壓低價格、做大轉化。

今天航司收緊入口，看上去是在清理票代，實際上也是在倒逼平臺為這些年被不斷拉長的供貨鏈、被不斷復雜化的規則和越來越說不清的售后責任買單。

對攜程這樣的頭部OTA來說，它當然不至于被一刀砍倒，但也很難再像過去那樣，只做一個流量分發者和頁面組織者。

因為這一局面里，它既有無力的一面——鏈條太長、供貨太雜、增長壓力太重。

卻也有難辭其咎的一面——平臺明明從這套體系中獲益，也讓這套體系越長越深。

二十多年前，梁建章與同伴創立攜程，是因為彼時的中國出行市場太麻煩、太分散，用戶需要一個更高效的入口。

可這么多年過去，圍繞一張機票的麻煩并沒有完全消失，只是它們從電話、門店和代理，變成了頁面、規則、供貨鏈和售后責任。

公司做大了，平臺做深了，鏈條拉長了，很多事情就未必還能只按創始人當年的設想運行。

我們無從得知梁建章今天的初心還在不在，也很難說那些發生在頁面背后、供貨鏈里、規則縫隙中的種種亂象，他究竟知道多少，又還能管住多少。

但有一點幾乎是可以肯定的，只要利益足夠大，鏈條足夠長，那這個龐大的組織內部就一定會長出復雜的人性。

欺上瞞下會有，鉆規則空子會有，拿平臺當擋箭牌的人也不會少。平臺越大，很多事情就越容易在層層傳遞中變形，最后變成連創始人自己都未必愿意看到的樣子。

所以走到今天，也許問題并不只是梁建章變了，或者攜程變了。

更可能的是，當年那個試圖解決麻煩的平臺，在解決舊麻煩的同時，也被新的利益、規則和鏈條裹挾著，長成了新的麻煩。

PS：寫完開頭第一句就隱隱覺得有些不對，攜程創立那年我還在上小學，如今卻在這斗膽評說二十多年的恩怨糾纏，既是班門弄斧，亦屬妄言托大。說來慚愧，先此告歉。