“如果有機(jī)會用十年、二十年做出一個‘蘋果’來，我們著什么急呢？”

文｜《中國企業(yè)家》見習(xí)記者 施思羽

記者 王怡潔

編輯｜馬吉英

頭圖攝影｜鄧攀

4月19日的北京亦莊，一臺頭戴“必勝”紅色發(fā)帶、腳踩熒光綠運(yùn)動鞋的加速進(jìn)化機(jī)器人，站在了半程馬拉松的起跑線上，最終以1小時53分鐘跑完21公里。

比賽結(jié)束后，加速進(jìn)化創(chuàng)始人兼CEO程昊在朋友圈轉(zhuǎn)發(fā)了一條微紀(jì)錄片，并寫道：“這是我們的故事，也是眾多隊伍的故事。”視頻后面，點贊最高的一條評論是：“被一臺機(jī)器人感動了。”

這場半馬是對加速進(jìn)化人形機(jī)器人的一次公開“路考”。

2023年，人形機(jī)器人賽道迎來資本狂歡，“全尺寸、進(jìn)工廠”成為主流敘事，自研關(guān)節(jié)、錨定工業(yè)場景被視為技術(shù)實力的標(biāo)配。彼時，剛從字節(jié)跳動離職的程昊成立加速進(jìn)化（Booster），選擇了一條不同的道路：聚焦1米以下的小尺寸雙足機(jī)器人，將“踢足球”作為核心落地場景，價格壓至4萬元以內(nèi)。

來源：受訪者

程昊是清華自動化系出身，學(xué)生時代就參與機(jī)器人足球比賽，畢業(yè)后創(chuàng)立日程助理產(chǎn)品“朝夕日歷”并被字節(jié)跳動收購，在字節(jié)期間擔(dān)任飛書產(chǎn)品副總裁，管理過千人團(tuán)隊，是同類賽道中少數(shù)同時理解技術(shù)演進(jìn)與商業(yè)落地節(jié)奏的創(chuàng)業(yè)者。他清晰劃分了大廠與創(chuàng)業(yè)公司的生存邊界：“馬斯克能直奔終局，因為他有自有工廠、巨額現(xiàn)金流，可以長期供養(yǎng)研發(fā)。但創(chuàng)業(yè)公司沒有這樣的條件，必須走逐步升級的務(wù)實路線。”

英諾天使基金是加速進(jìn)化的多輪投資方，合伙人王晟評價道：“程昊團(tuán)隊沒有被估值綁架，能夠沉下心來打磨產(chǎn)品，這種執(zhí)行力在早期硬科技項目中極為罕見。”

2025年底，加速進(jìn)化實現(xiàn)月度現(xiàn)金流轉(zhuǎn)正，更將全年盈利設(shè)為2026年公司的關(guān)鍵指標(biāo)。

近日，加速進(jìn)化完成新一輪近10億元融資，由北京高精尖產(chǎn)業(yè)基金、京國盛基金與華控基金聯(lián)合領(lǐng)投，聯(lián)想之星、國海創(chuàng)新資本、交銀資本參與投資，深創(chuàng)投、源碼資本、英諾基金、IDG資本等老股東持續(xù)加碼。公司披露的數(shù)據(jù)顯示，2026年一季度出貨量同比增長500%，達(dá)2025年前8個月總和；1~2月新簽訂單同比增長超800%，在手訂單數(shù)億元，其Booster K1累計出貨超千臺，覆蓋超過20個國家、400個客戶。

加速進(jìn)化的Logo里，紫色的人形和藍(lán)色機(jī)器人并肩而立，紫色源于清華，藍(lán)色象征科技，寓意碳基與硅基的并肩前行——也對應(yīng)著程昊對于終局的判斷：人形機(jī)器人終將進(jìn)入家庭和工廠，但創(chuàng)業(yè)公司必須分階段抵達(dá)。這家“踢足球”的機(jī)器人公司，正試圖用商業(yè)化的穩(wěn)健步伐，驗證一條不同于行業(yè)主流的生存路徑。

“賺錢是一件正確的事”

程昊對機(jī)器人的執(zhí)念，始于少年時期訂閱的《科幻世界》和《少年科學(xué)畫報》。

高考填報志愿時，當(dāng)?shù)弥迦A大學(xué)自動化系有機(jī)器人相關(guān)研究，程昊毫不猶豫地鎖定了這個方向，隨后又進(jìn)入趙明國老師（清華自動化系教授，國內(nèi)雙足人形機(jī)器人領(lǐng)域研究者）的機(jī)器人實驗室，成為最早一批專注雙足人形機(jī)器人研究的學(xué)生。

當(dāng)時的人形機(jī)器人仍處于實驗室階段，行走穩(wěn)定性差、成本高、缺乏可落地場景，幾乎不具備商業(yè)化條件。與此同時，移動互聯(lián)網(wǎng)快速興起，程昊選擇以另一種方式，將技術(shù)轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品。畢業(yè)時，他去了亞馬遜工作，原因是下班夠早，晚上有時間回到清華東門與同學(xué)推進(jìn)創(chuàng)業(yè)項目——最初做一些網(wǎng)站方向的探索，這也成為后來日程管理產(chǎn)品的雛形。

2013年，程昊團(tuán)隊參與清華經(jīng)管學(xué)院組織的路演活動，這是他們首次系統(tǒng)性接觸融資。在此之前，扎根校園的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊對商業(yè)計劃書、融資邏輯毫無概念，純粹憑借技術(shù)熱情推進(jìn)項目。幸運(yùn)的是，這次路演讓他們獲得了一位師兄的個人投資，程昊隨即從亞馬遜離職，正式創(chuàng)立智能日程管理工具“朝夕日歷”。

程昊 攝影：鄧攀

受電影《The Social Network》影響，團(tuán)隊認(rèn)為“廣告是一件傷害用戶體驗的事”，至少應(yīng)該積累1億用戶，成為像Facebook這樣的公司再談盈利。所以在創(chuàng)業(yè)初期，朝夕日歷堅持不做商業(yè)化、不接入廣告。這種“理想主義”的運(yùn)營方式，在2016年底走到終點——公司賬上僅剩10萬元，隨時可以宣布倒閉。團(tuán)隊被迫上線商業(yè)化系統(tǒng)，沒想到上線首日營收即破百萬，這次“絕地反轉(zhuǎn)”讓程昊第一次意識到：“賺錢是一件正確的事。”

盈利后，迷茫隨之而來。團(tuán)隊很快意識到，日程助理的市場天花板明顯，難以支撐更大的長期目標(biāo)。2017年，正在搭建飛書體系的字節(jié)跳動找到程昊團(tuán)隊，提出收購，希望團(tuán)隊參與飛書日歷模塊研發(fā)。

為什么會被字節(jié)選中？程昊回憶，朝夕日歷團(tuán)隊是當(dāng)時國內(nèi)為數(shù)不多吃透谷歌日歷復(fù)雜協(xié)議，能做出同等體驗產(chǎn)品的團(tuán)隊。同時，字節(jié)跳動“愿意花 5~10年做辦公套件”的決心，也讓程昊看到了更大的舞臺。在他看來，雙方方向契合。2017年，朝夕日歷以1億元估值被字節(jié)跳動收購，程昊擔(dān)任飛書產(chǎn)品副總裁。

在字節(jié)跳動的六年，是程昊商業(yè)認(rèn)知與管理能力的快速成長期。他從帶領(lǐng)幾十人團(tuán)隊，成長為管理上千人規(guī)模的業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，不僅學(xué)會了OKR目標(biāo)管理、績效獎懲等系統(tǒng)化管理方法，更見證了一家企業(yè)如何通過快速盈利支撐長期技術(shù)探索，深刻理解了“結(jié)果驅(qū)動”與“商業(yè)本質(zhì)”的核心邏輯。

2023年，兩個關(guān)鍵信號讓程昊意識到機(jī)器人的窗口期終于打開：ChatGPT的出現(xiàn)解決了機(jī)器人決策的“缺板”問題，大模型帶來的泛化能力讓機(jī)器人能夠自主適應(yīng)環(huán)境變化；同時馬斯克宣布啟動機(jī)器人原型研發(fā)，也點燃了行業(yè)熱情。

“很多這種大的機(jī)會，窗口期不會特別長。”程昊直言，“這就好比說有機(jī)會穿越回1975年、1976年，我唯一做的事情就是加入微軟或者蘋果。但如果不幸穿越回1980年，就只能是一個普通員工了。”

程昊認(rèn)定，人形機(jī)器人的窗口期已經(jīng)打開，雙足機(jī)器人未來不僅能“走得穩(wěn)”，更能“跑得好”，于是再次創(chuàng)業(yè)，成立加速進(jìn)化。

盡快跑通商業(yè)化

2023年至2024年，宇樹科技、傅利葉智能等同行紛紛推出1.7米以上的全尺寸機(jī)器人，試圖切入工業(yè)制造，但受限于非結(jié)構(gòu)化環(huán)境下的動態(tài)平衡難題及高昂成本，整機(jī)售價達(dá)到50萬~100萬元，商業(yè)化進(jìn)展緩慢。與此同時，許多初創(chuàng)公司采取“機(jī)海戰(zhàn)術(shù)”，同時立項研發(fā)二十多種不同形態(tài)的機(jī)器人，試圖覆蓋從雙輪到全尺寸的廣泛譜系。

“早期定位非常關(guān)鍵，如果沒有一個非常清晰的定位很容易迷失，因為太多的人同時在做。”真成投資管理合伙人李劍威說。李劍威與程昊的合作始于2016年——真成投資正是程昊第一次創(chuàng)業(yè)項目朝夕日歷的早期投資方；2023年程昊從字節(jié)離職再次創(chuàng)業(yè)，真成又成為了加速進(jìn)化的天使輪投資人。

加速進(jìn)化最初的產(chǎn)品藍(lán)圖里，K系列才是真正的核心——一款機(jī)身控制在1米以內(nèi)、定價親民、能適配多場景落地的小人形機(jī)器人。但2023年的供應(yīng)鏈現(xiàn)狀，讓這份設(shè)想暫時無法落地。程昊回憶，當(dāng)時國內(nèi)沒有供應(yīng)商能生產(chǎn)出滿足要求的小尺寸高精度關(guān)節(jié)，即便能找到同類替代部件，性能也遠(yuǎn)達(dá)不到產(chǎn)品設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)。調(diào)整產(chǎn)品策略后，加速進(jìn)化決定先推出技術(shù)門檻相對較低的T系列——身高1.18m、體重30kg的中小尺寸雙足機(jī)器人。2024年10月，成立僅一年的加速進(jìn)化團(tuán)隊帶著T1登上了阿布扎比的展會舞臺，收獲了十幾臺訂單，客戶涵蓋國內(nèi)外的科研機(jī)構(gòu)和學(xué)術(shù)團(tuán)隊。

不過程昊坦言，在那個時間點，他覺得產(chǎn)品“不夠ready”，但他覺得一定要賣，“只有賣了，拿到反饋，才能更好更快地迭代”。這些早期客戶多為科研機(jī)構(gòu)的創(chuàng)新者，他們直接向團(tuán)隊反饋產(chǎn)品缺陷——當(dāng)時市場缺乏“價格不錯且足夠穩(wěn)定”的機(jī)器人，客戶希望能有低于5萬美元、皮實耐用的產(chǎn)品；同時，客戶關(guān)心新品迭代節(jié)奏，希望產(chǎn)品更輕、更易開發(fā)應(yīng)用。這些反饋推動團(tuán)隊持續(xù)改進(jìn)。傳統(tǒng)機(jī)器人公司一款產(chǎn)品的研發(fā)生產(chǎn)周期長達(dá)兩到三年，而加速進(jìn)化從成立到實現(xiàn)量產(chǎn)出貨僅用了一年時間。在程昊看來，這樣的速度不是激進(jìn)，而是機(jī)器人行業(yè)從技術(shù)研發(fā)走向商業(yè)落地的必經(jīng)之路。

2024年底至2025年，隨著產(chǎn)品價格從行業(yè)普遍的20萬元以上下探至4萬元以內(nèi)，海外教育市場開始放量，美國、歐洲、中東、日本、韓國等地區(qū)的學(xué)校成為采購主力。加速進(jìn)化把足球場景驗證過的技術(shù)能力遷移至教育產(chǎn)品，并以賽事作為教學(xué)效果的檢驗出口，“賽事+教育”的商業(yè)模式由此成型。

加速進(jìn)化海外業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人李超逸告訴《中國企業(yè)家》，“機(jī)器人正成為AI教育的硬件載體——如同50年前的計算機(jī)進(jìn)入學(xué)校機(jī)房一樣。但前提是價格下探至學(xué)校可承受的范圍：K1定價4萬元以內(nèi)（海外6000美元），讓學(xué)校能以機(jī)房形式批量采購。”1米以下的產(chǎn)品尺寸，也是加速進(jìn)化打開教育市場的關(guān)鍵設(shè)計。相較于全尺寸機(jī)型，小機(jī)器人在校園內(nèi)更易搬運(yùn)部署，且能規(guī)避潛在的安全風(fēng)險。

之后，加速進(jìn)化啟動最初規(guī)劃的K系列產(chǎn)品研發(fā)，向規(guī)模化市場邁進(jìn)。K1的量產(chǎn)推動了加速進(jìn)化生產(chǎn)工藝的全面升級：此前T系列的塑料胸殼采用機(jī)加工，手工逐件打磨，單套成本高達(dá)3000元，難以實現(xiàn)規(guī)模化。而K1則全面改用鑄造工藝，通過開模量產(chǎn)讓單套胸殼成本直接降至三四十元，降幅超90%，且結(jié)構(gòu)強(qiáng)度較此前進(jìn)一步提升。

攝影：鄧攀

為什么最開始不用鑄造？因為開模需要幾百萬元投入，沒有足夠訂單量支撐，無法分?jǐn)偝杀尽＠畛莞嬖V《中國企業(yè)家》，“只有先通過T1跑通市場、提升出貨量，才有能力把更多資源投入新工藝；工藝升級后單件成本下降，能支撐更大規(guī)模的交付，形成正向循環(huán)。”

材料層面的“皮實耐造”也在迭代中持續(xù)打磨。為適應(yīng)賽事、科研等多場景復(fù)雜使用需求，團(tuán)隊反復(fù)調(diào)整塑料外殼的材料配比。實際測試效果超出預(yù)期：多次跌落和撞擊后塑料部件保持完好，原本被認(rèn)為更堅固的金屬頸部反而因承受了塑料傳導(dǎo)的沖擊力，成為機(jī)身最薄弱環(huán)節(jié)，這為后續(xù)結(jié)構(gòu)優(yōu)化提供了實測依據(jù)。

從T1小批量交付到K1規(guī)模化量產(chǎn)，加速進(jìn)化的供應(yīng)鏈體系也實現(xiàn)了成長與迭代。創(chuàng)業(yè)初期，程昊判斷關(guān)節(jié)這類核心部件在當(dāng)時難以構(gòu)建長期競爭壁壘，與其投入自研拖慢落地節(jié)奏，不如先與供應(yīng)商合作，通過定制化開發(fā)復(fù)用現(xiàn)有能力，實現(xiàn)產(chǎn)品的快速推出。

基于這一判斷，加速進(jìn)化沒有選擇彼時追求“大扭矩、高精度”的上市公司供應(yīng)商——其研發(fā)方向與團(tuán)隊“便宜、耐撞、小巧”的需求并不相符——而是敲定了名不見經(jīng)傳的因克斯，核心看中其2~3周內(nèi)快速響應(yīng)迭代的能力，精準(zhǔn)匹配研發(fā)節(jié)奏。

隨著市場規(guī)模擴(kuò)大，產(chǎn)品對核心部件的要求持續(xù)提升，供應(yīng)鏈策略轉(zhuǎn)向“合作與自研并舉”：當(dāng)市面上的攝像頭無法滿足更高精度視覺識別需求時，團(tuán)隊立刻啟動自研；對于關(guān)節(jié)這類已與供應(yīng)商深度磨合的部件，則繼續(xù)保持合作，最大化發(fā)揮供應(yīng)鏈的協(xié)同價值。

做當(dāng)下更正確的事

在商業(yè)化上一路快跑的加速進(jìn)化，在資本市場卻顯得有些“慢”。“FA經(jīng)常吐槽我，競對一年見200家投資人，你只見了60家。”程昊說。從估值來看，加速進(jìn)化的體量也并不突出。“現(xiàn)在整個行業(yè)的估值都比較夸張，相比之下加速進(jìn)化估值漲幅不算太快，始終按著自己的節(jié)奏在走。”李劍威說。

對資本的態(tài)度，與程昊的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷有關(guān)。經(jīng)歷過賬上僅剩10萬元，推門即可宣布倒閉的境地，到一夜間營收破百萬、投資人重新涌入，公司估值翻10倍的“起死回生”，讓他認(rèn)定，估值數(shù)字并非衡量公司的核心標(biāo)準(zhǔn)，發(fā)展節(jié)奏遠(yuǎn)比一時的估值高低更重要。融資也不是單向說服，而是雙向選擇，只有找到價值觀契合的投資方才能走得更穩(wěn)。

當(dāng)下的加速進(jìn)化，正面臨著一場現(xiàn)實的平衡考驗：一邊要持續(xù)加大自研投入、打磨核心技術(shù)，一邊又要沖擊全年盈利的經(jīng)營目標(biāo)。“這確實極具挑戰(zhàn)，不排除根據(jù)行業(yè)競爭情況做一些妥協(xié)。”程昊坦言，若遇到值得把握的巨大商業(yè)機(jī)會，公司會毫不猶豫地加大研發(fā)投入，或提前采購生產(chǎn)物料擴(kuò)產(chǎn)。盈利是既定目標(biāo)，但絕非發(fā)展的束縛，核心在于控制好產(chǎn)品毛利，靠規(guī)模增長覆蓋各項成本，找到研發(fā)與盈利的平衡點。在程昊的經(jīng)營邏輯里，創(chuàng)業(yè)的核心是“在不同階段做當(dāng)時最正確的事”，一步一個臺階穩(wěn)步推進(jìn)，且保持向上的速度，而非一心盯著終局、急于求成。

他常對團(tuán)隊說：“如果有機(jī)會用十年、二十年做出一個‘蘋果’來，我們著什么急呢？”