《德魯克印象》 第四章 生意的意義

（一）

我跟德魯克結緣，要感謝ServiceMaster和它的CEO兼董事長，比爾?波拉德。

早在認識德魯克之前，我就已經開始跟ServiceMaster合作了。當初之所以選擇成為他們在中國的特許經營商，是因為我想找一項有意義的、干凈的生意去做。ServiceMaster的生意模式，讓我看到這個可能。把他們的模式引進中國，不僅可以滿足企業、社會組織對后勤服務的需求，而且可以幫助很多底層勞動者，為他們提供培訓和有尊嚴的工作職位。

與時任ServiceMaster 公司 CEO 兼董事長比爾?波拉德（中）合影。

很偶然的機緣，我才知道德魯克是ServiceMaster的顧問，而且跟比爾?波拉德有20多年的交情。也正是因為比爾的介紹，我才有幸結識德魯克，成為他的學生、朋友。

ServiceMaster和比爾?波拉德不僅僅是我跟德魯克結緣的牽線者。我想，這間公司給我的最大幫助是，在結識德魯克之前，它就幫我體悟到德魯克學問的內核：管理的真正目的，是人，是人的發展，人的尊嚴。

ServiceMaster的管理層也是在德魯克的說明下認識到這點的，比爾講過這個故事。有一次，ServiceMaster召開董事會。德魯克問在場的董事：「你認為你們的業務是什么？」

有的董事說，是保潔。另一位說，是滅蟲殺蟲。還有人說是家政服務。聽了一圈，德魯克又說出那句課堂上的經典名言：「You are all wrong.」

一下子，整個會議室安靜下來。德魯克說：「Your business is the training and development of people.」（你們的業務是人員的訓練和發展。）

當董事們回答德魯克的提問時，他們關注的是公司的營利方式。德魯克則幫他們重新聚焦在公司賴以存在的核心使命上。這家公司之所以與眾不同，是因為他們不只服務于客戶，也服務于員工，而且只有通過服務員工，他們才能真正地服務客戶。他們服務員工的方式，是通過選拔和培訓，讓員工得以發展，更具尊嚴。后來，德魯克的這句名言就掛在ServiceMaster董事會會議室的墻上。

這種對人的訓練和發展，我是親身感受到的。記得第一次到ServiceMaster，我很驚訝他們的辦公環境如此整潔。仔細觀察，我發現那不是因為增派保潔員隨時打掃，而是因為辦公室里的每個人，從董事長到職員，都有隨手收拾的習慣。離開座位，就把椅子放回原處；桌上的咖啡杯，也隨時清理。說實話，此前我沒有這樣的習慣。后來，慢慢也發生改變。直到今天，在公共場所看見垃圾，我會隨手撿起來。習慣成自然。

考察ServiceMaster三天之后，我就跟他們簽了合作意向書。兩個月后，他們的國際部總裁飛到北京，跟我們簽了特許經營合約。

（二）

這是我在生意上的一次根本性轉型。我并沒有在事先做市場調查，做出決策，幾乎是出于直覺。我覺得當時的中國存在這種全新的市場需求。隨著經濟發展，醫院、學校、工商企業愈來愈需要專業的后勤服務。對這些機構來說，后勤并非核心或說主營業務。如果可以把這部分事情交給專業服務者，他們就可以更專注于核心事業。

以一家醫院而論：消毒、清洗、床單病服的更換、藥品器材化驗樣本運送、病人轉移，水、電、煤氣、氧氣系統的維護，園林修整，車輛管理和調度，消防和保安，甚至護工，都是非核心的后勤服務，醫院的主營業務只有一個：治病。當年，我們歸納出九項這類需求。每一項要想做好，都需要經過特殊的設計：包括特定的工具，特定的流程，尤其是經過特定培訓的人。原先，這些工作都得由醫院自行承擔。但這不是醫院的核心業務，他們投入大量人力、物力、財力處理這些事情，只是因為不得不為。對每家醫院的院長來說，后勤都是件頭疼事。

我們的業務，就是把醫院過去雇傭的后勤工人接收過來，重新編排工作崗位，給他們提供培訓，根據不同的工種設計高效的、安全的流程。等他們回到新的崗位，工作時間縮短了，工作質量和效率卻大幅提升。當然，醫院要向我們支付費用。

有一次，一位院長抱怨我們的價格太高。他的意思是，此前醫院用于后勤的開銷并沒有這么多。其實，院長的質疑很容易化解。姑且不提后勤人員服務質量的提升，因為那是有目共睹的。單從費用上考量，那位院長也該重新審視傳統的計算方式。我對他說，你有沒有想過，醫院報表上的后勤預算不等于真實發生的后勤費用，大量的開支其實隱藏在科室、部門的預算里，只不過它們沒有以后勤的名目抽出來。

當我們為客戶提供一種有價值的服務時，困難的工作之一，是幫助他們理解他們為了得到這種價值所應該付出的合理代價。

（三）

把ServiceMaster的模式引入中國，最有意義的，是對人的培訓和發展。

以保潔工作為例。我們的員工，很多人從前就是醫院、學校、企業的保潔人員。他們中的一部分從農村來到城市，還有一部分是國營企業的下崗工人。為生計所迫，他們只得忍受骯臟、瑣碎的工作。除了聊以為生，他們在工作中感受不到尊嚴和價值，因此對工作的態度，是懶散的，厭倦的，甚至是厭惡的。這是社會環境使然，也是人性使然，無可苛責。

我們從醫院、學校、企業那里接收這些員工，支付他們比從前高的薪水，為他們提供以前沒有的社會保障。更重要的，我們提供培訓。經過培訓，他們掌握了專業技術，足以應付各種盡管瑣碎卻十分重要的專業難題。

比如給地板打蠟或清潔地毯，都需要專門技術。如果一杯咖啡或一管血液樣本不小心灑到地毯上，醫生、護士都可能手足無措。我們的員工掌握一些技巧，可以很快把污漬清理干凈。試想，當一個員工在別人手足無措的時候，用自己的專業技能解決難題，他會很自然贏得別人的尊重。

這時，他就不再被看成打雜的，他實際上成了醫院生態里不可或缺的專業人員。他對自己的看法也會改變。因為他感到自己的工作是有價值的，不可替代的，因此他這個人也是受尊重的，有尊嚴的。這種自尊感，不是通過說教獲得的。一個人，覺得自己可以通過工作做出貢獻，而且是在特定情境中別人做不到的貢獻，他會真切地體會到什么是尊嚴。

這樣的感受我也有過。有一次，我坐飛機，有人失手打翻了一杯咖啡。機艙地毯上染上一片污漬。空服員不知道怎么辦，有點手忙腳亂。恰巧，我在公司培訓時學過這個技術。我讓空服員找來幾張餐巾紙，兩分鐘的時間，就把污漬徹底清除了。當時，大家都很驚訝。我自己則很有成就感。這個感受，跟社會身份沒關系，更跟你坐幾等艙沒關系。我有成就感，因為我可以幫人解決困難。

接受培訓之前，很多清潔工清理地面時拎著一桶臟水，到處亂放。水桶擋住了路，人們經過的時候就得繞著走，都覺得這個清潔工礙事。路人的厭惡又會反過來刺激清潔工。彼此對立的情緒就不知不覺間挑起來了。

不能說是哪一方的錯，哪一方都覺得委屈，哪一方都找不出辦法。經過我們培訓，清潔工的工作會變得有條不紊。他知道什么東西該放在哪兒。要是一個地方太滑，會放一個提醒標記。他也知道哪些主要通道得優先、迅速處理。有人路過的時候，他還知道怎么和顏悅色地、準確地提醒大家注意。他的工作時間減少了，服務質量卻提升了。更重要的是，整個氛圍發生了變化。醫生護士對他另眼相看，他也對自己另眼相看。

這是一種教育，并且不是一個單向的教育。有一次，我們在一家醫院的團隊接到臨時通知：第二天早上有重要人物參觀醫院，我們必須連夜加班，為地板打蠟。我們的員工很好地完成了任務。第二天，領導的參觀也很圓滿。領導走后，我們的主管就在現場給員工開總結會。

不遠處，兩位醫生在聊天。一位醫生抽菸，順手把菸蒂扔在地上，然后用腳碾滅。我們的主管很禮貌地走過去，請那位醫生抬一下腳。他彎腰撿起菸蒂，丟進幾步之外的垃圾箱。地板上當然已經燙出一個黑斑。主管很快清理掉黑斑，然后回去繼續開會，象是什么都沒有發生。我們的員工都看到了這一幕。那兩位醫生站在一邊，臉紅了。這一幕，對在場的每個人都是教育：不是靠指責、爭辯、批評、抱怨，而是靠有條理的、專業的工作。對工作的尊重，對人的尊重，透過這樣日復一日的行動，不但成為我們組織的共享價值觀，也影響了我們所服務的客戶。

（四）

隨著業務的展開，我們培訓和發展了一批管理者。

引入ServiceMaster模式的第一件事，是派一支隊伍去美國接受初始培訓，為此，我們專門開了一場動員會。會議結束已經很晚了。離場時有人從身后叫住我。那位年輕的女士姓陳，是此前一個地產項目的辦公室主任。她不在培訓團隊的名單里，但受到來自新愿景的激勵，毛遂自薦要去參加培訓。

陳女士參加了初始培訓。回國之后，她的第一份工作是新公司技術部門的測量員，不久之后調到運作部門擔任項目經理。現在，她已經是愛瑪客中國公司副總裁，主管配餐業務，領導著好幾千名員工。

陳女士是我們幾百個經理人之中的一個代表。她是江西人，學歷不高，很年輕就去東莞打工，起初在我們的餐具廠工作，后來轉到地產項目，然后才轉到服務產業。伴隨新事業的迅速發展，她個人的成長也很快，承擔的責任愈來愈大。記得在一次分享里，她提到自己的成長得益于兩件事：一是感到自己被信任，在一個鼓勵成長的環境里，讓她有勇氣進入陌生領域，在實干中摸索。二是在成長過程中可以獲得支援，在成長的路上，她總可以得到知識上的、技能上的、眼界上的，乃至情緒上的引導。

（五）

像陳女士這樣的經理人，他們沒有機會讀很多德魯克的書，但他們是德魯克管理學的真正受益者。他們在各自的工作中得到培訓，獲得發展。

而我，也在結識德魯克之前就體驗到一種好的商業運作模式可以為社會、為個人帶來怎樣的益處。在把ServiceMaster模式引入中國的過程里，我自己也獲得一種成就感。這種成就感，和我們的清潔工人在崗位上的成就感沒有本質的區別。它是無形的，卻又是真實不虛的：我們可以通過學習而幫助別人，我們自己也可以在服務他人的過程中成長。

或許正因為如此，后來在課堂上聽德魯克講解創新和企業家精神，我并不感到高深難懂。因為德魯克所描述的生意過程和意義，跟我的觀察和體會非常契合。

當然，德魯克會從更高的觀念層次解釋這個主題。古典經濟學家相信財富源于貿易。商人把物品從一個不賣錢的地方轉到另一個地方，完成交易，他就創造了價值。馬克思則認為這個看法忽略了價值創造中的重要一環，那就是勞動。機器不會自動運轉，土地不會自動生產，工人的血汗勞動才是價值的來源。

德魯克說，馬克思看到了勞動的重要性，卻忽略了其它同樣重要，甚至更重要的事，那就是創造性的知識。工人的勞動力，本身是盲目的。必須有人設計工作的流程，界定生產的目的，開拓流通的管道，勞動才能發揮效力。所以，創造價值的不只有勞動，還有對勞動的設計、管理、創新。創新不是少數天才的事情，也不是紙上談兵。一套更有效的流程，一種把市場機會和資源結合在一起的全新配置模式，都是創新。商業上的創新不只可以提升勞動生產力，還有可能讓勞動者得到發展。這就是為什么熊彼得在《經濟發展理論》里說，是創新和創業帶來了價值和財富。德魯克認為，這是更真切的看法。

一樁好的生意，并不像馬克思所說的那樣，是資本家和工人之間的零和游戲。生意的過程并不是把錢從工人、顧客的口袋里轉移到資本家口袋的過程。德魯克認為，馬克思的看法是機械論的。因為它把經濟過程解釋成對勞動價值的瓜分過程。這是有失偏頗的，甚至可能造成嚴重的后果。

（六）

當初選擇把ServiceMaster引入中國，是因為厭倦了大家都靠尋租去逐利的行業，想換一門干凈的生意來做。要從當時還是暴利的房地產開發業里抽身，需要一點決心。我自己的感受是，「上賊船容易下賊船難」。

我因為結緣ServiceMaster，而結緣德魯克，繼而決定學習和傳播德魯克的學問。這個過程，欲罷不能，我的感覺同樣是上了這條船，就下不來了。只不過，此船早已非彼船。

德魯克知識淵博而深刻。但他的學問真正吸引人的地方，是對每一個個人自由與尊嚴的關心。他相信，一個正常運作的社會可以最大限度地保護人的自由、價值和尊嚴。正常運作的社會是由眾多分散的多元的機構和企業組成的，在這些企業里，企業家和工人之間不是你死我活的零和對立，而是共生共創共享的合作關系，每一個機構都可以為個人提供發展、成長，從而獲得自由、活出尊嚴的機會。

德魯克的信念給我極大的鼓舞。他讓我知道，生意不只應該是干凈的，還應該是有意義的。生意不只可以干凈，也可以有意義。

結識德魯克，要感謝比爾?波拉德的引薦。此后幾年，德魯克給予我慷慨的信任和支持。這樣的信任，最初應該源于他對比爾和ServiceMaster的信任。我不知道是不是可以用中國人常說的「緣分」解釋這件事情。但我知道，相近的信念和價值觀，總是可以幫人們找到彼此、認出彼此。