「核心提示」
創(chuàng)過業(yè)的才懂。

作者 | 陳法善

編輯 | 邢昀

前幾天，《晚點(diǎn)》在采訪俞浩時(shí)問他——為什么比起馬斯克，你更喜歡王傳福？

問題耐人尋味。

記者大概覺得，俞浩跟馬斯克更像，同屬“科技狂人”陣營。而王傳福是白手起家的技術(shù)宅，這和她印象中的俞浩反差太大。

其實(shí)只要看懂這個(gè)問題，你就能看懂俞浩和追覓，他們沒那么難理解。并且還能窺探到一個(gè)更重要的命題——新一代創(chuàng)業(yè)者，正面對(duì)一個(gè)怎樣的世界。

就像俞浩自己說的：無論我實(shí)現(xiàn)理想與否，對(duì)大家都是好事，至少你們多了一個(gè)觀察樣本。

1、誰才是俞浩的同道中人？

一個(gè)人喜歡誰，通常是因?yàn)槟茉趯?duì)方身上觀照自己。

俞浩的創(chuàng)業(yè)過程，大概有四個(gè)特點(diǎn)。

技術(shù)出身。俞浩是清華大學(xué)航空航天學(xué)院畢業(yè)，發(fā)明了中國最早的四旋翼無人機(jī)，創(chuàng)業(yè)第一步也是把高速數(shù)字馬達(dá)做到極致；

起點(diǎn)不高。租的房子里沒有空調(diào)，大家都只能光膀子干活，公司第一次看到規(guī)模化的機(jī)會(huì)，是在小米生態(tài)鏈上做代工開始的；

策略上先做國外市場。追覓近8年來都能保持100%以上的增長，主要靠海外。產(chǎn)品銷往120個(gè)國家和地區(qū)，超過30個(gè)國家和地區(qū)市占率第一；

跨界被質(zhì)疑。從小米生態(tài)鏈的倒數(shù)干到第1名的過程中，他就不停的在“跨界”，掃地機(jī)、吸塵機(jī)、充電寶，到現(xiàn)在上百個(gè)產(chǎn)品矩陣；

再看看王傳福是怎么創(chuàng)業(yè)的？

1995年，王傳福辭去研究院工作，借款250萬創(chuàng)辦了比亞迪。當(dāng)時(shí)一個(gè)廣為流傳的故事是，他買了人家淘汰的產(chǎn)線，但沒錢維護(hù)自動(dòng)化設(shè)備，然后自研工裝夾具，結(jié)果實(shí)現(xiàn)了媲美自動(dòng)化設(shè)備的效果，成本還低。

靠著極致性價(jià)比，他快速拿下飛利浦、松下、索尼、摩托羅拉的訂單，成立僅兩年就躍居世界第四大電池供應(yīng)商。

如今已經(jīng)成為國民驕傲的比亞迪，面對(duì)過質(zhì)疑嗎？事實(shí)是不僅有，還很可怕。2003年，比亞迪已經(jīng)成為鋰電池世界第二，但這顯然不是王傳福的終點(diǎn)，他花了2.7億元收購一家汽車公司，宣布進(jìn)軍汽車行業(yè)。

情況確實(shí)如俞浩在采訪中提到的，王傳福和特斯拉是在同一年押注的新能源電動(dòng)車——注意是特斯拉不是馬斯克，馬斯克是翌年以投資者身份加入的。

后來呢，特斯拉很快就飛升成了“新能源們的爹”。

而比亞迪卻迎來了輿論的嘩然——“您配么”。股價(jià)應(yīng)聲暴跌30%，堪比股災(zāi)，哪怕第一款車F3就賣爆了，質(zhì)疑也持續(xù)了十幾年。

俞浩和王傳福的創(chuàng)業(yè)過程，幾乎是消消樂。

反觀馬斯克的經(jīng)歷，和俞浩毫無可比性。俞浩在采訪中說了一個(gè)業(yè)內(nèi)常識(shí)——硅谷創(chuàng)業(yè)叫“走一步贏到底”，賭對(duì)一次贏得所有：技術(shù)、資本、敘事綁在一起大力出奇跡，沒有復(fù)雜決策和系統(tǒng)經(jīng)營壓力，也沒有真正的資源權(quán)衡。

而中國創(chuàng)業(yè)者始終面對(duì)的是“立體戰(zhàn)爭”，他們要進(jìn)行人才、渠道、技術(shù)、價(jià)格、產(chǎn)品各個(gè)維度的較量。

這并非簡單地評(píng)判孰優(yōu)孰劣，但你想，一個(gè)創(chuàng)業(yè)者想在中國這片最激烈的商業(yè)戰(zhàn)場活下來，必須具備應(yīng)對(duì)極端狀況的超人能力。

所以俞浩才會(huì)說：“中國街頭同時(shí)走著洛克菲勒、卡耐基、喬布斯、比爾·蓋茨式的人物，這些特質(zhì)混合在同一代創(chuàng)業(yè)者身上。”

很浪漫，但細(xì)品，似乎又有些悲傷。

2、“不可知”和俞浩的“概率模型”

真實(shí)的情況或許更糟糕，這一代中國創(chuàng)業(yè)者的戰(zhàn)爭太慘烈。

他們的主要矛盾，是機(jī)會(huì)窗口的消失。

比亞迪的第一桶金怎么來的？是日本為了環(huán)保放棄了鎳鎘電池生產(chǎn)，“讓”出了個(gè)生態(tài)位。

我可不是說人家成功來的輕巧，只想說明時(shí)勢造英雄。

改革開放、中國入世、外資引入、人力紅利，上一代企業(yè)的高速成長有其客觀背景。

盡管AI作為平臺(tái)級(jí)機(jī)會(huì)超越互聯(lián)網(wǎng)，但目前來看，AI的集中程度太高。研發(fā)門檻居高不下，至少初期，權(quán)力會(huì)集中在科技巨頭和國家隊(duì)手里。

面對(duì)這個(gè)困境，俞浩的辦法就是采訪中講的經(jīng)營模型：“四象限”、“左右決策”、“N+1”……

獨(dú)立去看比較燒腦，但創(chuàng)造這些模型的動(dòng)力只有一個(gè)——敬畏機(jī)會(huì)消失，敬畏“世界是不可知的”。

我們不妨從這里開始理解他，面對(duì)混沌，俞浩選擇通過幾個(gè)層次的模型組合，去提高創(chuàng)業(yè)成功的概率，所以這些方法論也可以統(tǒng)稱為“概率模型”。

從“術(shù)法道”的層次拆解，最具體的“術(shù)”是“四象限”，可以理解為創(chuàng)業(yè)時(shí)決策的先后順序，解決先做啥再做啥的問題。

很多決策獨(dú)立看都對(duì)，但先后順序更重要。俞浩的看法是，先從“第一象限”的行業(yè)頭部公司開始學(xué)習(xí)，把他做過的事盡快做一遍，收攏資源快速突破；再研究“第二象限”中的業(yè)內(nèi)創(chuàng)新公司，學(xué)習(xí)或者干脆避開，在創(chuàng)新上也少踩雷；如果行業(yè)內(nèi)學(xué)無可學(xué)了，再開始跨行業(yè)融合，增加創(chuàng)新的維度；都做完了，那就重新定義問題，也就是第一性原理。

“法”是“左右決策模型”，是一家企業(yè)活下來之后，日常經(jīng)營需要兼顧的兩條主線。

左側(cè)是做好經(jīng)營好理解，右側(cè)是獲取社會(huì)資源——也就是輿論、資本、政府和產(chǎn)業(yè)關(guān)系等等，比較原則性。

個(gè)人覺得，俞浩的“道”和靈魂，應(yīng)該是“N+1”。

從前，大部分創(chuàng)業(yè)者的“道”叫做找藍(lán)海，找玩家少需求新的賽道；“法”叫做copy to China，把海外好的產(chǎn)品本土化；“術(shù)”叫極致性價(jià)比，先把價(jià)格打下來再說。

但回到前面的問題，如果藍(lán)海機(jī)會(huì)消失了，那創(chuàng)業(yè)還怎么玩？

追覓的“N+1”解決的就是這個(gè)問題——我要比行業(yè)老大們（N），多一點(diǎn)新技術(shù)、新功能，同時(shí)利潤更大一點(diǎn)（+1）。也就是用新的技術(shù)邏輯，殺入需求明確的老行業(yè)，而不是去冒險(xiǎn)尋找甚至創(chuàng)造，可能根本不存在的需求。

做掃地機(jī)如此，做吸塵器如此，做割草機(jī)、火鍋、手機(jī)也是如此。

可以這樣理解，俞浩通過幾層模型的設(shè)計(jì)，試圖最大程度減少失敗的概率。都說創(chuàng)業(yè)是九死一生，俞浩腦袋里的未來，很可能是“十死無生”，而他試圖計(jì)算出的，是一片混沌中那一絲絲的確定性。

3、中國品牌只有高端化，才能活得體面

“N+1”還基于另一個(gè)嚴(yán)峻的現(xiàn)實(shí)——中國品牌不高端化會(huì)被“卡脖子”。

這兩年，出海成為很多企業(yè)尋求增長的第二曲線。雖然整體欣欣向榮，但也有隱憂。

為了不惹麻煩，我不舉中國企業(yè)的例子，找一個(gè)前輩做參考——三星的手機(jī)業(yè)務(wù)，困境和國內(nèi)企業(yè)很像。

2025年年報(bào)還沒出，我們看一下2024年三星的經(jīng)營數(shù)據(jù)。

三星手機(jī)雖然沒單獨(dú)披露，但算在MX（移動(dòng)體驗(yàn)）部門下面，且是頂梁柱，我們姑且將MX的營收全歸功于手機(jī)也無妨，看個(gè)趨勢。

整個(gè)2024年，三星手機(jī)的全球銷量約2.55億部，銷售額1185億美元，凈利潤94億美元，凈利率7.2%。

我們再看看蘋果手機(jī)業(yè)務(wù)吧——2024年全球銷量2.35億部，銷售額約2000億美元，業(yè)務(wù)凈利潤680億美元，凈利率來到了逆天的34%。

銷量三星穩(wěn)壓一頭，2000萬不是小數(shù)目，但是銷售額對(duì)比直接腰斬，利潤還不到7/1。更夸張的是，蘋果一家的利潤，大約相當(dāng)于行業(yè)主要頭部玩家的總和。

那如果，其他大部分行業(yè)，也都面臨著類似的情況呢？

這件事有點(diǎn)細(xì)思極恐的，更多的利潤意味著：更好的待遇=更頂尖的人才、更多的研發(fā)投入=更多的技術(shù)創(chuàng)新、更多的營銷預(yù)算=更牢固的市場占有率、更大的利潤空間=白刃戰(zhàn)時(shí)更大的競爭空間……直到形成一個(gè)無法撼動(dòng)的體系能力。

當(dāng)體系能力碾殺所有人之后，就會(huì)出現(xiàn)一個(gè)情況，你比他產(chǎn)品牛你都得往便宜賣。

大家常說，某個(gè)高端牌子的產(chǎn)品體驗(yàn)就是好，但實(shí)際上很多業(yè)內(nèi)人都知道，國內(nèi)有些產(chǎn)品的能力已經(jīng)不比巨頭差了，但它們只能選擇賣的更便宜，因?yàn)橐坏┵u貴了，就會(huì)迅速丟失市場。

真正的定價(jià)權(quán)，其實(shí)從來不在“價(jià)格屠夫”手里，而是在“行業(yè)第一”那些老錢的手里。

這就是俞浩為什么要做“N+1”。當(dāng)然他自己也是這么干的。別人賣割草機(jī)器人，定價(jià)999美元，中國廠商殺到了499，他加了個(gè)車載激光雷達(dá)，直接定價(jià)1999美元，反而成了爆款——2026年3月，追覓的割草機(jī)器人賣了2個(gè)億，同比增長255%，在多個(gè)國家市占率登頂。

事實(shí)證明，高端化可能成為中國新品牌的機(jī)會(huì)，我們強(qiáng)大的供應(yīng)鏈，也可以往高端去用。

這總該令人興奮吧？

我有個(gè)直覺，發(fā)明了“N+1”的俞浩，從個(gè)體命運(yùn)來說可能不算走運(yùn)，他甚至迷茫過很久，不然他總結(jié)不出、也不需要總結(jié)這堆東西。

有些天才是幸運(yùn)的——疊個(gè)甲，這不是說他們沒有足夠積累——如喬布斯，在施樂實(shí)驗(yàn)室看到鼠標(biāo)的概念雛形，東西甚至都不是他發(fā)明的，但不重要，因?yàn)橹挥兴氲竭@個(gè)東西可以讓操縱電腦變得簡單，并付諸實(shí)踐。

這叫老天爺追著喂飯。

但一個(gè)創(chuàng)業(yè)要考慮“四象限”，經(jīng)營要掂量“左右側(cè)”，研究產(chǎn)品念叨“N+1”的人。

我們只能說，他大概是一位中國創(chuàng)業(yè)者吧。