如何建立并評估學校計劃

如何建立并評估學校計劃

推出新的課程，調整主時間表，實施手機政策——啟動計劃并監控結果是一項艱巨的工作，這些負責人可以提供幫助。

經過 亞歷克斯·舒爾茨

2026年4月24日

當...的時候斯科特·帕拉迪諾校長他指派一個教職員工委員會重新審查韋勒姆高中的手機政策，他認為他們會達成一個既定的政策提案:一個全面的全天禁令。帕拉迪諾準備實施這一倡議——他看到了其中的邏輯，也很清楚員工們對手機如何干擾馬薩諸塞州學校學習的抱怨。

委員會提出了一個折衷方案，即手機沒有被直接禁止，但需要在教學期間放在教室的小房間里。該提案反映了許多其他學區對手機的做法，這不是帕拉迪諾所期望的，但他選擇了遵循建議。作為一名前教師，帕拉迪諾要求委員會做出艱難的決定，他們投入了必要的時間、精力和研究。如果他現在不聽他們的，為什么將來他提出自己的政策建議時，他們會聽他的？

學校領導在規劃和推出新計劃時有無數事情要考慮:

時機有意義嗎？

員工知道這項舉措嗎？他們對它的制定有發言權嗎？他們被買進了嗎？

日歷上有監控進度的會議嗎？

誰來提供關于該計劃的更新？

如果計劃沒有按預期進行，會發生什么？

這些考慮需要徹底的檢查、調整和透明——不僅是對其他管理人員和教師，也對學生和他們的家庭。在沒有充分調查的情況下，學校領導冒著宣布一項倡議的風險。也有這樣的場景，學校領導和教職員工和諧地交流，經常見面，并且仍然遇到路障。

執行新計劃的關鍵是牢牢把握流程的每一步——構思和最初的信息傳遞，然后是協作和一致的溝通——以及如何處理需要重點甚至暫停的意外問題。

帕拉迪諾和大衛·維德里奇賓夕法尼亞州拉德諾中學的校長，和我談到從頭到尾引導新的計劃。這里是他們的建議和一些商業領袖的見解，他們已經寫了大量關于如何處理公司范圍內的項目。

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不要貪多嚼不爛

首先，戰略上的實驗和戰略主動權, 書寫HBR執行編輯Ania W. Masinter。這種區別很重要——它幫助領導者為自己和他人設定現實的期望。實驗是關于“發現”和“應該有明確的假設，假說和學習目標，”Masinter說，而“倡議應該有具體的成功標準。”

公平地說，倡議的風險更高，但這只是因為它們需要更多的深謀遠慮，而且與實驗不同，“理想的結果應該在項目開始時就已經列出，”Masinter指出。

在教育領域，一些舉措往往會影響學校的很大一部分，往往會持續數年——新課程、禁止使用手機、明確的人工智能指導方針、改善課堂美學，諸如此類。這些都是耗時的冒險，可能會有漫長的回報，這就是為什么帕拉迪諾在每個學年都抱著一種現實的心態來看待他和他的員工能夠完成的事情。

“我寧愿每年專注于幾個項目，并把它們做好，”他說。“如果你有一些更容易實現的目標，那就太好了。但你也不想僅僅為了宣布你實現了所有的目標，就試圖攫取所有的低收入果實。”

帕拉迪諾強烈地感覺到，他和他的工作人員“永遠不會提出我們不能支持的倡議，”他說。他在他的學區的戰略計劃、學校改進計劃和各個部門的建議之間進行三角分析。

這種平衡考慮到了財政因素；帕拉迪諾對預算很少的項目不感興趣。他引用Wareham高中最近增加的三門新的AP課程作為一個經過深思熟慮、資金充足的計劃的例子:“通過在地區和學校層面的持續對話，有一個共同的理解”，即該倡議最終將是一個凈積極的，他說。

自始至終讓你的員工參與進來并信任他們

如果僅僅是一個學校領導的想法，新的計劃幾乎沒有成功的機會。至關重要的是，與教師和教職員工一起研究政策想法，而不是在事后重復這些想法。

韋德里奇分享了他的學校如何增加更多選修課的例子。第一步只是一個想法的端倪:韋德里奇希望他的學生能夠報名更多的課程，讓他們真正感到興奮。他去找他的技術教育老師，詢問他們的意見——他們認為什么樣的內容對青少年最重要，最有趣？他還想知道老師們對實際教學最感興趣的是什么。

經過一番頭腦風暴，并根據全州通用的核心標準進行調整后，韋德里奇和老師們縮短了可能的課程列表，使其與中學生越來越相關。接下來是一項針對學生的調查，以確保縮減后的潛在選修課清單看起來很吸引人。整個過程大約花了一年時間。沒有急著打最后一個電話或開始課程——韋德里奇的目標是繼續與員工交談，這樣就不會出現意外或重大挫折。

“老師和輔助人員，他們是腳踏實地的人，他們是不斷反思的人，”韋德里奇說。“你需要提前了解它們，所以當你想改變什么的時候，你可能已經知道一些觸發因素是什么，以及優勢。你沒有浪費人們的時間，你讓事情專注于手頭的任務，而不是擔心會讓任何人心煩意亂。”

帕拉迪諾同意，這可能需要“數月和數月”的時間與員工保持穩定的溝通搶先一步。在他的學校，老師們在學年開始時通過谷歌表單注冊委員會。每個委員會的任務是探索和規劃學校討論最多的倡議之一，每三周開會一次，檢查進展情況。

不像其他教員會議，他們并不總是熱情洋溢，這些會議很受歡迎。帕拉迪諾說:“我發現，通過給教育者提出項目甚至只是提出幾個選項的自主權，他們的認同度大大提高了，他們投入了，然后口碑就傳開了。”。

會議的一致性是員工認同的一個很好的標志，而這并不是必然的。根據引用了2024年6月的一項調查HBR，“只有8%的組織進行每月項目評審。”缺乏跟進可能是毀滅性的——它導致缺乏對計劃進展情況的反思，也可能是士氣殺手。

如果你真的知道為什么需要改變，不要害怕改變或退縮

一些倡議，如維德里奇推動更多的選修課，進展順利。其他人沒有。“我們已經嘗試了不同類型的倡議，我認為進展順利，或者委員會認為進展順利，但我們遇到了障礙，”韋德里奇說。例如，他和他的工作人員權衡了對拉德諾中學主課程表的調整——除了其他變化之外，還有學術課時的數量，以及是否專門為俱樂部和課外活動整合一段時間。

在計劃委員會的幫助下，韋德里奇收集了來自教師、學生和社區成員的反饋。韋德里奇說，他們已經準備好“提出一些預期的變化”，直到他們了解到一項由地區領導的研究，其中包括全國各地優秀學校的時間安排策略。韋德里奇選擇按下暫停鍵。“我們決定等待研究的完整結果，然后將這些見解與我們的日程安排委員會已經完成的工作相結合，而不是過早地前進，”韋德里奇說。"進展遇到了障礙，但這是一種富有成效的方式."

韋德里奇將這樣的時刻比作服用了錯誤劑量的藥物:你可能需要調整劑量，但你不一定要完全停止服藥。甚至有這樣的場景，一個計劃被推出，進展順利…直到不再順利。這也需要調整劑量——尤其是“在教育中，當你編寫課程或創造一些東西時，你每隔幾年就要面對不同的孩子群體，”韋德里奇說。

帕拉迪諾同樣提出，隨著時間的推移和學生群體的發展，要對政策進行調整。他提到了當地一所大學的雙招生項目，在該項目中，高中生甚至可以在畢業前完成一大堆課程。他說，與12年前相比，這個項目看起來“完全不同”。這些調整來自于帕拉迪諾每學年對教師和學生的調查。

帕拉迪諾在與員工談論計劃時選擇了徹底的誠實，不管這些計劃是處于規劃階段還是已經開始實施并需要調整。他說，完成他和他的委員會在年初設定的所有學校改進目標是極其罕見的，這完全沒問題:“有時確實需要校長收回成命，說，‘你知道嗎？今年我們還沒有做好準備。然后，無論你沒有完成什么，我們都會重新開始，這是我們明年的頭兩個目標。這是馬拉松，不是短跑。"

當帕拉迪諾告訴他的員工，他們需要在下一學年采取主動目標時，他們最好不要感到驚訝或失望。“全年應該有一些檢查站，看看你在哪里，”他說。

表現出耐心去做好一項計劃和出于固執或缺乏方向而讓它無限期地進行下去是有很大區別的。HBR列出了一系列基準引導領導者完成具有挑戰性的計劃，其中三項特別適用于校長:

"讓繼續成為一個有意識的選擇."不要為了讓計劃繼續下去而夢游。

"及早發現薄弱項目."

"把你的人重新安排到你最具戰略意義的項目中."例如，帕拉迪諾已經根據技能組合和競爭重點重新調整了委員會成員的數量。

如中所述另一個HBR關于何時轉向的文章，并不總是很容易判斷“是戰略不正確還是執行不力——或者是兩者的結合。”HBR撰稿人羅恩·阿什肯納斯建議你“花時間問問自己(和其他利益相關者)他們在哪里看到了缺陷:你是否對戰略做了一些似乎不成立的假設？該戰略中是否有以前沒有測試過的元素，可能需要重新檢查？”

有時候，答案很簡單:這個計劃就是不起作用。如果它破壞了員工的時間表或者引起了其他沖突，它可能不值得維護。“你可以繼續投資并不意味著你應該繼續投資，”他寫道HBR的s·馬辛特。“戰略項目的機會成本在時間、金錢、人才和管理層關注方面可能很高。”

這當然不是一個理想的結果，但這是不可避免的，所以學校領導如何溝通結束一個不成功的倡議是至關重要的，對他們自己和他們的員工都是如此。“你抓住機會改變了一些事情”是韋德里奇的看法。“你希望你的老師承擔風險，而不用擔心如果事情不順利會被人瞧不起。