（一）

拜訪德魯克之前，我在美國遍訪知名商學院，就是為了找到可以合作的學校和老師。當時，只是發愿辦一所培養中國經理人的管理學院。至于學校應該怎么辦，愿景、使命是什么，發展策略是什么，我沒有清晰的想法。即便見到德魯克之后，很長一段時間里，我也沒有清晰的想法。

德魯克也并不著急跟我談這些問題。從一開始，他的態度就是務實的，甚至可能比我更務實。他不斷提醒我不要太急，不要總想同時做好幾件事，課程和教材可以先找一些暫時合用的，等到時機成熟，再開發自己的教材。

1999年夏天第一次見面，他就為我列出了幾家歐洲學校。他認為眼睛只是盯著美國，太狹隘了。倒是歐洲，有美國欠缺的開放精神和實踐傳統。

按照德魯克的建議，我拜訪了六家歐洲商學院。包括倫敦商學院、曼徹斯特大學商學院、瑞士洛桑的國際管理發展學院（IMD）和巴黎的歐洲工商管理學院（INSEA）。其中印象最深的，是IMD。

IMD的前身是1946年在日內瓦創立的國際管理學院（IMI）和1957年在洛桑創立的國際經濟管理與發展學院（IMEDE），1990年兩所學校合并，就成了現在的IMD。它在歐洲的排名是數一數二的。

我去的時候，IMD的校長剛從國外回來。聽說是德魯克介紹我來的，他很熱情，陪了我一個上午。分手時，校長還送我一篇他寫的文章，希望我能轉交德魯克過目。文章的題目是「學校的管理目標與教授的無政府主義」。后來，德魯克的確看了那篇文章。他的評價是：「這個人提出了真正的問題」。

拜訪IMD的收獲之一是，校長向我推薦了一位華裔女教授。徐教授是學校里唯一的華裔教授，在新加坡國立大學拿到博士，又在歐洲積累了豐富的工作經驗。從那兒開始，我就跟徐教授建立了聯系。

徐教授對我在中國辦學特別熱心。她甚至飛到北京，實地考察。我們當時有幾套德魯克的教學錄像帶，還有一些簡單改編的課程。比如，德魯克基金會把德魯克關于事業理論的「經典三問」擴充成「經典五問」。這是一套提供給非營利機構的自我評估工具。我們學院也據此試著讓自己回答「我們的使命是什么」、「我們的顧客是誰」、「我們的顧客重視什么」、「我們的成果、計劃是什么」。徐教授看了這些材料，主動提出幫我們改寫。她的主要改動，是如何募款的部分。

不久之后，徐教授主動打來電話，她說：「我認為你的機構有發展的潛力。如果你們缺少一個院長，我認為最合適的人選就是我自己。」她很快就發來了履歷，以及一份學校發展的計劃綱要。

徐教授如此熱忱，我大受鼓舞，并且認為這是學校發展的良機。一來，她是著名商學院的資深教授；二來，她對商學教育的規律、行情遠比我這樣的門外漢清楚；三來，她草擬的發展綱要有很多令人振奮的亮點。比如，她設計的學程里，加入了到美國和歐洲的游學項目。

徐教授的出現讓我有種久旱逢甘霖的感受。因為學院草創初期，我們既缺乏有號召力的學術領導，也缺乏明確的戰略規劃。當時，學校在很短的時間里招聘了幾位名校博士。這些博士，各有各的專業，各有各的驕傲。每一位都能提出一堆新鮮想法，但沒一個愿意做執行者。他們還隔三差五問我：「邵先生，咱們的戰略是什么？」其實，我也不知道戰略是什么。我只能回答他們：「戰略這東西，大家一塊兒干著干著就出來了。」

徐教授顯然可以成為有權威的學術領導，她那份既清晰又雄心勃勃的計劃又足以回答學校的戰略問題。我把她的履歷和計劃書發給了德魯克。我已經在考慮請徐教授做我們的院長了。

（二）

很快，德魯克主動約見我。時間是2001年8月31日。

談話開始，德魯克首先提醒我：「你同時想做太多事情。我知道，你總是這樣。但你必須得知道自己優先要做的事情。」

緊接著，德魯克提到徐教授。他說，徐教授的問題，是一個很重要的問題。

德魯克說：「徐教授無疑是一位極聰明的學者，也是一位杰出的人物。她在IMD的工作中有著豐富的經驗。問題在于，我們得確定IMD的經驗和你正在做的事情之間的區別。

IMD是有國際視野的學校。但那首先是因為瑞士很小，它的市場不可能局限于瑞士本土。所以，IMD鎖定的客戶，是那些大跨國公司，美國的、歐洲的、日本的。這些公司每年送大批人到IMD，讀一兩個學期的證書課程，然后回到自己的公司。那樣的課程當然很貴，并且是IMD的主要收入來源。對IMD這樣的學校而言，學制較長的MBA雖然是得到學術認證必須的，卻也是次要的。

問題在于，IMD所做的事情，是你們想做的事情嗎？它的顧客，是你們想要服務的顧客嗎？徐教授說得沒錯，《自我評估工具》可以調整或改寫。但有一點她錯了，那就是不能把籌集資金的內容放進自我評估的小冊子里。因為如果把這個內容放進去，事情的本末次序就會顛倒：整個自我評估就會成為籌集資金的附庸。

徐教授在幫助跨國公司培訓人才、拓展視野方面很有經驗，她的設計很聰明，令人印象深刻。但這是你的目標嗎？她知道你的目標嗎？她認同你的目標嗎？她愿意為了適應你的目標改變她的目標嗎？

的確，你會在未來的某個時候需要學術顧問。但你需要的不是為你制定目標的人，也不是令你模糊自己目標的人。」

（三）

那天，三個小時的談話，德魯克不斷把話題重新拉回徐教授。他當然不是對徐教授有任何成見。他是借助徐教授不斷提醒我，必須清楚知道自己正在做的，究竟是一件什么事。

當初發心辦學，最樸素的動機，是感到中國的眾多新企業急需自己的經理人。這個念頭說得高尚一點，也可以說是想要幫助中國發展。問題是，中國將會怎樣發展？需要怎樣的幫助？什么樣的人才可以推動中國發展？

那天，德魯克反覆提醒我一件事：「未來中國的發展，不取決于那些經常上報紙、電視的大公司。」他說：「中國的大公司和任何一個國家的大公司一樣，最多決定經濟的10％，當然，它們能決定媒體頭條的100％。中國的真正發展，必須依靠那些地方性的、中小型的為數眾多的企業。一家服務于中國的學院，應該思考的事情是如何幫助這些企業家和他們的管理層成為有競爭力的、能夠適應環境、做出成果的管理者。」

中國發展的障礙，的確是沒有足夠多的受過良好教育的人。可是，德魯克話鋒一轉，中國有一大批經歷過艱苦歲月，并且知道如何在困難的環境中去做事的人。這些人熟悉中國的慣例和環境，磨練出很多精巧的辦法，可以把事情辦成。這樣的人有幾百萬之多。他們欠缺管理知識、管理工具，又如此渴望學習。他們沒機會進入正規大學去學習，他們想學的東西，正規大學也不教。

德魯克說「你要做的事，是為他們辦學。這件事如此緊迫，以至于不能等待那些官方學校的改變，它們太遲鈍了。可是，徐教授的杰出策劃，轉移了你的方向。

因為你的顧客不是跨國公司的高層經理，而很可能是一家地方服裝企業的老板和僱員。那個企業可能有600個僱員，有九家門店，每個門店有200萬銷售額。他們的發展非常快，也會在快速的發展中碰到問題。比如，他們的老板可能非常善于挑選店鋪的地點，卻不懂金融，不懂采購。他們的店長可能不懂計劃、簿記和人際關系。」

德魯克說：「徐教授策劃的昂貴游學讓我擔憂，因為你的學生很可能付不起這個錢，也沒這個時間。那樣的旅行，每人至少要花六、七千美元，這不是中國的普通家庭和職工能承擔的。」

那天，整個談話一直圍繞這個話題。德魯克用他的經典幾問幫我澄清思路：「我的使命是什么，我的顧客是誰，我的顧客重視什么……。」

上午的談話結束，我們一起去餐廳。午飯之后，我的助理去停車場取車，德魯克和我站在餐廳門外等候。就在那個當口，德魯克一手拄著拐杖，一手抓住我的胳膊，說「你要做的事非常重要，不要讓任何人改變你的方向。」

我記得很清楚，那一天天氣降溫。一陣風吹來，頗有幾分涼意。

（四）

那天，最令我震動的，是德魯克對中國的關心和憂心。

他說中國的障礙在于受教育人口不夠。但他所說的「受教育」，不只是大學畢業生人數的問題，這個問題政府和官辦學校遲早能夠解決。他所說的讓中國人接受教育，其實是指讓那些承擔責任的人獲得做對的事情和把事情做對的知識和工具。所以，如果有一個做企業的人愿意為中國的經理人辦一間學校，那間學校應該把一種他稱為managerial culture（管理文化）的東西帶到中國，并且讓它在中國的文化里生根。他說：「這對于那些獨立自主，不等待高層指令的人是非常重要的。IMD 教育人們要等待高層的指令，要做一個好員工、一個高層的好下屬，那不是你追求的事情。你的學員，是那幾百萬不特別聰明，只受過普通教育的人。這些學員是潛在的人才資源，未經雕琢的材料，他們接受能力如此之強，他們如此渴望學習。所以你所做的事情極其重要。好，我已經說了我的意見。」

德魯克寄望于這些人，希望他們發展出中國的管理文化。因為他斷定中國一定會強大，但中國以怎樣的方式強大，強大之后走向何方，卻是重大的懸念。他說：「未來的中國一定會成為一個可以跟美國平分秋色的力量。問題是，這個力量會把世界往好的方向推動，還是往壞的方向推動。」

這是在這次見面之前，2000年4月的談話里，德魯克的主題。當時，他認為我會理解并同意他的判斷和憂心。但說實話，對他的判斷，我將信將疑；對他的憂心，我甚至覺得大可不必。

關于中國會強大，像我這樣的企業家當然感受得到經濟發展的蓬勃勢頭。但中國是否會在不久的將來強大到可以和美國分庭抗禮，我和很多朋友是不怎么敢相信的。我問德魯克，憑什么預判中國可以強大。他說，因為他從中國人身上看到了那種能夠從災難中恢復的活力。經過兩次大戰，歐洲人很多年之后都還活在悲劇的陰影之中。中國的文化大革命堪比世界大戰造成的傷害，但是中國人很快就像是什么都沒發生過一樣，看不出什么心理創傷。聽到德魯克的這個觀察，我不知道是該驕傲還是該羞愧。因為他所說的極強的恢復能力，說不定也可以理解為麻木不仁。但不管怎么說，德魯克是從積極的角度觀察這件事。他看到的，是希望。

德魯克的希望里，又帶著深深的憂慮。對這一點，當時的我幾乎沒有辦法接受。我經歷了所謂改革開放的全過程，也在這個過程里發現和找到做事的機會。盡管可以隨處指出政治、社會的不足，但我總愿意相信一切都在慢慢變好，并且只會愈變愈好。

記得當時和國內的朋友討論，有人問我中國是否可能走回頭路。我斬釘截鐵地說，走不了。我還舉了一個來自個人經驗的例子。

我們在東莞建樓時，正負零的標高設定，參照當地百年一遇的洪水水位。可大樓建好了，第一場洪水就遠超過所謂百年一遇的水位。后來我們才知道，那么大的洪水，不只是由降雨造成的，更主要的，是同時趕上了漲潮，海水倒灌。這么大的水，為防止地下車庫變水庫，最后想到一個辦法：給地庫設閘門。閘門平時開著，如果哪天天氣預報說有大雨，就提早把閘門關上。最尷尬的是有時管理員大意，忘了關或關晚了。一旦大雨下起來，洪水已經涌進地庫，這時你再想關上閘門，人力抗不過水力，無論如何是關不上的。

講這個故事，我的意思是：時代大潮也是如此，一旦形成潮流，就不會倒流。中國的閘門是關不上了。

時過境遷，今天，事實證明德魯克的憂心并非多余。社會生態和自然生態，并不共享同一套規律。在文明的進程中，閘門可以關閉，大潮可以逆流。

直到理解了德魯克的憂心，我才意識到，為什么他認為把管理文化帶進中國，使之在中國扎根如此重要。管理文化能夠影響的，是千百萬擁有自己的價值判斷，獨立自主，不等待高層指令，也不以上邊的意志為轉移的企業家和管理者，他們會為自己建立和領導的機構做出決策，采取行動。他們將是在中國建構良性社會生態的希望。

（五）

2001年8月31日那次談話之后，我婉拒了徐教授的好意。

二十多年過去了，我們的學院一波三折，走過艱難而曲折的路，終于漸漸聚焦于傳播德魯克的社會生態學和博雅管理知識。因為相比經濟成長，德魯克關切的政治文明、社會生態、個人自由和尊嚴，才是中國和中國人最欠缺和最需要的。

當年學院招聘的名校博士問我，我們的戰略是什么。我說，這得干起來才知道。這么回答雖然跟我知識匱乏有關，事后想想，卻也大致不錯。

今天的人們提到管理，都喜歡大談使命、愿景。但課堂和書本上的愿景，跟親身實踐是完全不同的。只有在行動當中，特別是遇到難題，需要做出決斷和選擇的時候，一些真正有價值的理解才會涌現出來。書本上的愿景，總是看起來清楚，實際上很可能是抽象和空洞的。做事的人，帶著朦朧的想法起步，在試錯中理解，在理解中堅持。只有這樣，才能找到對的事，對的方法。

我像任何創業者一樣，對自己要做的事有熱情，也愿意探索、試錯，但卻并不總是能清晰地鎖定目標，甚至并不是從一開始就理解自己的目標。這就是德魯克先生的價值所在。他是我的顧問。而顧問最重要的作用，就是幫助做事的人認識自己。

德魯克很喜歡拿手表舉例子。有一次，他指著我手上戴的表，說：「你看，表在你手上戴著。但是顧問會把這個表拿過來告訴你，現在是幾點，你要怎么去看它。表是你的，在你身上，但你卻不會看它。當你看不懂表時，顧問的職責，就是告訴你如何根據你自己的表，判斷你的時間。」

這就是德魯克。他幫助一個想在中國傳播管理知識的人，開始明白中國需要什么樣的管理教育。