作者：陳智遠，編輯：何玥陽

東方甄選四位核心主播，在兩天內相繼“官宣”離職。

他們在社交平臺公開宣布、修改賬號名稱、與“東方甄選”四個字做明確切割，這些主播沒有粉飾太平，而是在回應如實地表達了離職的原因，與新任管理層理念不合。

這不是東方甄選第一次面對超級主播出走。從董宇輝到“F4”，這家公司反復被同一個問題沖擊。資本市場上，今天東方甄選盤中股價一度跌了8%，經營業(yè)務上，旗艦店也涌入不少要退費的用戶。

傳統(tǒng)生意是“鐵打的營盤流水的兵”，其中，品牌是營盤，員工是兵。但直播電商反了過來，超級主播是鐵打的營盤，公司反而不重要了，因為用戶認的是人，不是公司。

東方甄選過去幾年所做的全部努力，本質上都是在試圖把這個顛倒的邏輯再顛倒回來。

一、不可調和的沖突

東方甄選并非不懂風險。早在“小作文”事件時期，東方甄選就親身體驗到了超級主播的吸金力和摧毀力，用戶會因為喜歡一個人而涌入，也會因為一個人受委屈而憤怒，他們是在為商品買單，也是在為主播“氪金”。

那次危機，最終以董宇輝獨立、與輝同行成立收場。

而東方甄選恰恰是超級主播造出來的。

2022年6月，董宇輝以“知識帶貨”出圈，把一家教培轉型公司從生死線上拉回來。隨后，明明、天權、頓頓、中燦等人各具風格，共同構成了東方甄選區(qū)別于“叫賣式直播”的核心競爭力。某種程度上，他們已經脫離了普通員工范疇，是重要的品牌組成部分。

公司提供的選品、物流、售后固然重要，但那是幕后工作，用戶很少與幕后產生情感連接。而當用戶的信任錨定在人的身上時，他的一切，即興發(fā)揮、語言習慣等等，這些無法復制的“人味兒”構成了區(qū)別于其他做采銷零售類電商公司的護城河。

所以超級主播不是東方甄選的“問題”，它是這個行業(yè)的底層結構。只要流量靠內容獲取、用戶靠情感維系，人就永遠比貨大，主播就永遠比公司大。

東方甄選想“去大主播化”，本質上是在對抗直播電商的底層運行邏輯，或者說是一場“逆天改命”。

但東方甄選不得不這么做。

東方甄選不想做一家MCN機構。MCN的生命線是簽約和維系大主播，是一門“做人的生意”。東方甄選想做的是“線上山姆”，即，以供應鏈和自有品牌為核心的零售平臺，做“貨”的生意。

這兩條路的底層邏輯是沖突的：前者需要讓主播持續(xù)發(fā)光，把流量聚攏到人的身上；后者需要讓主播逐漸暗淡，把信任遷移到品牌和貨品上。

執(zhí)行總裁孫進自2025年底上任后，堅定執(zhí)行了這一戰(zhàn)略。

根據(jù)新浪財經的報道，他推動的管理變革包括：直播風格轉向硬核講解和促銷話術，弱化個人表達；調整黃金時段的排班，削減老主播曝光量；舉辦主播大賽引入新人，資源向新面孔傾斜；推行軍事化的管理制度。

這些動作的商業(yè)邏輯是清晰、合理的：削平個人IP峰值，讓直播變得標準化、可復制，讓“東方甄選”四個字本身成為用戶下單的理由，而非某個主播的名字。

從明明、天權的回應可以看出，改革讓老主播感到不友好、被邊緣。他們于公司而言，從被尊重的核心資產變成被管理的“人力資源”。

俞敏洪在4月25日的道歉中承認“過度側重制度管控，忽視了團隊的人文關懷”，并承認四位主播的離開“是平臺的損失”。

“去大主播化”本質上是要讓一群自帶光環(huán)的人自愿褪去光環(huán)，把多年積累的個人粉絲“上交”給公司。這種期望本來就違背人性。你不能指望一群以個人魅力為生的人，平靜接受自己變得可有可無，正如離職的主播所提到的懷疑自己的價值感與歸屬感。

孫進的鐵腕做法只是加速了這個矛盾爆發(fā)。

二、去大主播化的代價與成果

從“人”的生意變成“貨”的生意，這個轉變，一定會伴隨著人事、組織、考核機制等多方面的變陣，從某種意義上來說，大主播們是轉型的“代價”。

“人和組織本就不可能永遠匹配。有人走、有人來，組織才會新陳代謝。關鍵是公司有沒有能力把這種流動維持在一個健康的平衡。”近期，大疆創(chuàng)始人汪滔在接受訪談時說。

對于人才流失，大疆有足夠多的經歷和經驗。

汪滔以前也覺得這是一種“失去”，后來他想明白了，“如果一個人和公司的方向已經錯位，你過度用力，反而容易生出怨念。不如就讓他離開。”

放在東方甄選身上，方向錯位已經發(fā)生，公司要做“線上山姆”，老主播們想有個人特色，兩條路越來越難走到一起。

當然，錯位的開端不是現(xiàn)在。

2023年底的“小作文”風波時，因不滿董宇輝疑似“被打壓”，大批粉絲涌入直播間大量退貨，甚至沖到競品直播間以展示董宇輝的影響力。短短7天，東方甄選累計掉粉200萬。

等到2024年7月董宇輝正式離職，更是發(fā)生了一場大地震：單日股價暴跌超過23%，各路分析鋪天蓋地，市場恐慌的不是某個主播的離開，而是“失去董宇輝之后，這個體系還在不在”。

近期，四位核心主播的出走，盡管也引發(fā)了會員排隊退費、輿論場上的熱議，但烈度已大幅降低。資本市場上，股價盤中下跌超8%，收盤跌幅收窄至2.26%。整體更像是對成熟體系的一次沖擊。

兩組數(shù)字的懸殊本身也說明了：市場正在逐步接受東方甄選“去大主播化”后的新敘事，用零售企業(yè)的標準來審視這家公司，看供應鏈效率、看自營品占比、看會員復購率，而不再把任何一個主播的離開等同于公司的生死線。

數(shù)據(jù)顯示，東方甄選的自營品矩陣快速擴張，占總GMV的比重從2023財年的30%，提升到2026財年上半年（2025.6—2025.11）的52.8%，APP上產生的GMV從2024財年的8.4%提升到2026財年上半年的18.5%。

這些都展示出了東方甄選在轉向以自營品驅動、多渠道運營驅動的模式中取得的成果。在這個轉型的過程中，大主播既是企業(yè)最大的資產，也是最危險的負債。

同時，東方甄選也需要面臨一些問題。

比如，東方甄選依靠自營品質及供應鏈效率修復了第一次去頭部化帶來的傷害，但“走一批、修復一次”的循環(huán)，會不會反復消耗用戶和資本市場的信任？

如果直播間不再依賴主播個人風格，意味著它進入了一個更殘酷的競爭維度——和所有標品比效率、比價格、比供應鏈。這條路可能更殘酷。

從俞敏洪的道歉，可以推測，東方甄選可能并不希望抹去最開始轉型直播電商時的特色，至少是不希望完全抹去。但既要“制度管控”又要“人文關懷”，延伸到銷售這個環(huán)節(jié)，就是既要“標準化”又要“個性化”，這個度，又應當如何拿捏？

這或許是轉型中最關鍵的問題。