2026年的零售業：誰在崛起，誰在崩塌

文 | 窄播，作者 | 朱凱麟

零售業最近很熱鬧，平臺和資本在用真金白銀加速入場，想要成為下一輪周期的贏家。

變局的起點是即時零售大戰。外賣補貼之外，互聯網平臺再次把觸角延伸到線下，加速開店建倉投供應鏈，以押注一個線上線下融合的超級消費入口。

大戰的一個結果就是，2026年春節剛過，美團以7.17億美元收下叮咚買菜，把1000個前置倉、700萬月活用戶和85%源頭直采的供應鏈打包帶走。外界將其定義為，美團的一次防御性收購——「叮咚不能給對手」。

變局的第二個表征是，社區硬折扣賽道全線升溫。盒馬旗下超盒算NB全國門店突破400家，僅2025年就新開超200家門店，成為盒馬體系內的核心增長引擎。2026年開年以來，超盒算NB加速南下西進，廣州、佛山、合肥首店相繼落子，成都首店開業后，又被傳言今年要在此開設30-50家。

奧樂齊在蘇州舉辦首屆中國合作伙伴大會，官宣百店達成，并公布2026年新增超50家門店的計劃——自2023年以來，門店數量以年均40%的速度狂奔。

美團快樂猴也在3月一日連開三店，相繼進入寧波以及北京市場，覆蓋6城，進入異地復制加速擴張階段。

被視為沃爾瑪第二個增長極的社區小店，也因為自有品牌「沃集鮮」的加持，進入加速規�；瘡椭齐A段。截至2026年3月，僅深圳一地已開設至少12家社區店；4月進駐蘇州，首批計劃開設10-15家；社區小店的核心供給「沃集鮮」，也從2019年的幾十款SKU增長至近千款，覆蓋糧油、生鮮、食品等復購率高的品類，占據了門店核心陳列位。

硬折扣扎堆擴張的同時，大賣場為代表的舊業態正在加速收縮調改。2月，永輝新上任的CEO王守誠發了一封全員信，向員工承認「欲望超越能力」。3月份的財報數據顯示：2025年永輝虧損25.5億元，連續第五年虧損，累計虧損超116億元。永輝不是個案。大潤發、華潤萬家也在大面積萎縮關店。

這些事件放在一起，構成了一幅清晰的圖景：舊勢力在掙扎，新勢力在加速，業態在分化，而再次入局的資本和消費者的偏好，已經發生了急速轉向。

零售大變局，用一句話總結大概是：這個行業終于不再分線上和線下，只分「懂消費者的」和「不懂消費者的」。

格局的重構，以及由此引發的行業整合并非中國獨有。整個2025年，全球零售消費品領域價值超50億美元的大型并購交易數量較2023年增長約76%——通常情況下，這會發生在行業格局重構的節點上。

而全球零售市場最重磅的資本信號，應該是那個在很多中國人印象里「快要倒閉」的沃爾瑪，不久前市值剛突破1萬億美元，相當于阿里、京東、拼多多總和的2倍。

2026年，國內零售的分化還會加劇。能活下來的規模化玩家，或許只有三種——要么像沃爾瑪（山姆）把效率做到極致，要么像超盒算NB和奧樂齊一樣，押對業態、深入社區，要么像美團、阿里一樣織一張即時滿足的零售大網，成為超級零售入口。

中國商品流通業信息技術專家楊德宏認為，整體上，零售的趨勢就是「融合零售」，零售商也會從Marketing share（市場份額）轉向 life share（生活份額）的競爭。

站在零售喊了十年終于有實質變化的節點上，我們梳理了近期零售行業的幾個關鍵信號和關鍵問題，試圖記錄和理清紛繁復雜的零售變局。

「胖改熱」：傳統超市的收縮式自救與區域解藥

過去兩年，中國超市行業掀起的「胖改」熱潮，被視作傳統商超的「集體自救」。去年開始，隨著大量胖改店的失敗退潮、胖東來本身的主動祛熱，迎來了新一輪的復盤周期。

永輝是這場運動里最激進、也最引人注目的樣本。截至2025年底，永輝深度調改315家門店，關閉低效門店381家。物美2025年3月啟動調改，年底換新55家「AI新質零售」門店及8家硬折扣店。

調改確實帶來了局部成效。永輝調改滿6個月的47家門店，月坪效達到3295元，高于2800元的基準線；平均客流量同比增長80%，超60家進入穩定期的調改店盈利水平超過過去5年最高值；最新一季財報顯示其正在收縮中修復，凈利同比增長94.4%。物美調改后門店日均線下銷售增長超2.5倍，日均交易次數增長近1.5倍。步步高更亮眼：扣非凈利潤同比減虧超80%，門店日均客流翻4倍，店均日銷售額從9萬多元飆升至71萬元。

但代價同樣觸目驚心。

永輝胖改一整年，僅資產報廢及一次性開辦費就投入9.1億元，「胖改」的直接代價超過12億元。2025年上半年凈虧損2.41億元，同比由盈轉虧。步步高成績亮眼的前提是，將門店從96家收縮至21家，業務范圍只縮回湖南省內。

收縮才能見效，這個細節很重要。

上海金山一家「學習胖東來」的永輝調改店掛出了「商品結構達到胖東來80%以上」的標語

楊德宏認為，「胖改」的本質，是一場遲到的補課，補的是商品能力、服務能力、流程優化、團隊能力。

但這套系統能力并不便宜，員工高薪酬、精細化管理、自有品牌開發——都需要大量成本，也需要規模效應和區域深耕支撐。而胖改所輸出的一系列商品標準、團隊標準、運營標準能否被長期堅持，且針對本地消費做優化改造，都是問題。

步步高能見效，恰恰因為它收縮規模、聚焦區域。而永輝作為全國性連鎖，復制難度呈幾何級增長。

已經有大量失敗案例被掩蓋在「胖改熱」的喧囂之下。一位西北三四線城市的超市老板，調改后首月銷售額暴漲3倍，半年后客流斷崖下跌，最終虧損四百多萬元——選品不符合本地口味，烘焙區日損耗率高達30%。

胖東來的模式太特殊了。另有零售專家提醒我們，它的成功疊加了兩層「偶然紅利」：線上代購熱潮，以及「胖改」帶來的供應鏈輸出紅利。這兩樣東西，其他想學胖東來的企業，很難吃到。

更大的悖論在于，大賣場本身就在下行。沃爾瑪傳統大賣場已經從巔峰期的400多家，縮水到2025年10月的277家，并且進一步明確了大店+社區小店+線上到家的混合模式。

「對一個下行業態投入巨大成本做調改，本身就是戰略風險�！挂晃涣闶蹚臉I者說得更直白：永輝選了一條最不適合自己的路。胖東來的模式低效率、高體驗、高成本，同時重前臺、輕后臺，本質還是不可復制的單店模式，但對永輝這樣的全國性連鎖來說，規模效應的意義恰恰在于效率優先。學胖東來，南轅北轍。

就連胖東來自己也在主動「降溫」。2025年2月，于東來宣布退休，轉為顧問，同時繼續提高員工薪酬。這套模式在一定程度上疊加了創始人的個人光環和區域紅利，而于東來正在試圖將「神化」的企業拉回常態。

即使調改成功，也只是補了基本功。零售企業們接下來要拼的商品力和數字化——盒馬、沃爾瑪們早已跑在前面，而區域中小零售企業恰恰在規�；蛢r采購、線上運營和流量獲取上最薄弱，尤其是喊了多年的數字化，做的最拿手的還是消費者已經厭倦的「發優惠券」。

上述零售從業者提醒我們，過去人們認為，區域零售有地域消費的天然護城河，三四線城市線上滲透率低、本地化屬性強，消費者購物還是線下到店為主。但今天，產品流通的障礙越來越小，年輕消費者流動性強、接受度高，他們樂于看到新鮮供給出現在自己城市，「你看盒馬到洛陽，對大張超市就造成很大的沖擊。年輕人還是喜歡盒馬�！�

大超市調改的窗口期，正在迅速收窄。「胖改」是一場遲到的自救，但只是暫時的解藥。真正的生死戰，在新對手云集的下一個戰場。

社區店爆發：被驗證的業態創新

在永輝、大潤發、華潤萬家大面積萎縮關店的同時，留下的市場空白，正在被一種新業態快速占領：店倉一體的社區硬折扣超市。這不僅是模式創新，更是疊加了數字化能力和差異化供應鏈的正確答案。

盒馬超盒算NB是這場爆發的引領者。 2025年8月品牌升級后，它以每月20家以上的速度開店，目前全國門店總數超過了400家。超盒算NB開發選址全國負責人運籌曾向我們透露，今年將以「去年兩倍速」開店。

600平米的標店，前期固定投入265萬元，加盟商依然蜂擁而至。為什么？因為「店倉一體」被驗證為當下有效的零售模式——門店既是消費者閑逛體驗的「店」，也是外賣小哥極速發貨的「倉」，線下有自然客流，線上有履約效率。

超盒算NB瞄準「務實消費人群」，主打1500多個高頻剛需單品，覆蓋開火做飯、即食即烹、休閑悅己、居家日用四大場景，自有品牌占比近60%。其運營策略被總結為「三高三低」：高坪效、高人效、高品效；低售價、低損耗、低毛利，在目前的價格敏感趨勢下，以及社區消費場景中，均有明顯的競爭優勢。

不只是盒馬。 奧樂齊2025年9月宣布下調50多款高頻日需品價格，最高降幅30%，自有品牌占比高達90%。2026年3月，奧樂齊中國區門店數正式突破100家。其最新的拓店規劃是50家。

物美推出「物美超值」硬折扣店，SKU較傳統超市減少90%以上，計劃年底前在北京布局25家。美團旗下的「快樂猴」也已在全國開設至少16家門店，覆蓋杭州、北京、廊坊、紹興、寧波、湖州等6座城市。區域超市也在跟進。

社區硬折扣小店模式的優勢很清晰： 自有商品的差異化能力、離消費者近、數字化能力強、店倉一體效率高、可復制速度快。它憑借「近」、場景體驗和商品差異化，構建了對即時零售的防御墻。

從財務模型到復制潛力，店倉一體的社區店都展現出較強的競爭力。而加盟商的熱情，正在推動行業優勝劣汰——但加盟考驗的是總部的供應鏈能力和管理賦能能力。

上述零售從業者認為，相比品類更單一的零食折扣店，或者只有便利性優勢的便利店，社區硬折扣小店相對于即時零售的競爭力還會更強一些，「更有可能成為主導線下市場的一個業態」。因此我們能看到，鳴鳴很忙以及深耕四川的零食有鳴都在大力轉型全品類的社區折扣店。

楊德宏則從另一個視角上給出了社區店的價值，首先當然是離消費者近，其次，當消費者對實體店的需求已經不僅限于購物功能之后，如何提供社交、創新、情緒價值等社會功能，也是實體店需要回答的問題——「零售的本質需要如何重塑」。

叮咚買菜：即時零售大戰的犧牲品，也是美團修復護城河的信號

叮咚被賣，被行業看作即時零售大戰最直接的注腳。

2026年2月，美團以7.17億美元吞下叮咚買菜中國區全部業務——19個城市、超1000個前置倉、700萬月活用戶，以及源頭直采超85%的供應鏈體系、12家自營工廠、2個自營農場。

獨立活下去，太難了。

叮咚的處境，是所有垂直平臺在巨頭圍剿下的縮影。2024年它首次實現全年盈利，2025年Q3營收66.6億元創歷史新高，但凈利率只有1.01%，資產負債率高達84%。生鮮的高損耗、對批發市場的依賴，讓毛利率始終抬不起頭。

「盈利了，但不夠厚」——這種脆弱，可能是推動創始人梁昌霖賣掉公司的核心原因。因為純前置倉本質還是電商，電商天然追求規模效應和全量市場覆蓋，大公司入場會做得更好。

前置倉模式本身就有兩道坎：線上流量成本高昂，線下履約成本沉重。叮咚能活到今天，靠的是收縮規模、提高區域密度、用供應鏈能力打出商品差異化。但規模的天花板觸手可及。當巨頭們把即時零售升級為戰略主戰場，價格戰和流量擠壓雙管齊下，獨立玩家的生存空間被壓縮到極致。

對美團來說，這是一次防御性收購——「叮咚不能給對手」。美團小象超市此前已布局超1000個前置倉，但始終啃不下叮咚深耕的華東腹地。叮咚在江浙滬的前置倉市占率超過30%。合并后，美團在前置倉賽道的市占率從約40%躍升至超65%，對第二名形成近2倍的規模碾壓。

收購叮咚，不只是買倉，更是修復護城河。對大多數靠流量起家的平臺來說，從流量護城河轉向供應鏈護城河，這可能就是存量市場里的唯一解法。

此前一度不被看好的前置倉模式，已被重新定義為即時零售的核心基礎設施。各大平臺都在加速落子：盒馬為保證NB加盟后的供應鏈，重開前置倉；拼多多「多多買菜」在華東蠶食地盤；2025年底，淘寶閃購開始建設天貓超市的前置倉。

更值得關注的信號是：大廠們不只是收編前置倉，還在新一輪投資線下店，自建供應鏈。京東重新開啟了七鮮超市的線下門店擴張，同時還在宿遷、涿州開出5家折扣超市；美團會繼續在一二線城市的核心商圈開設小象超市的線下店，而服務于社區消費的「快樂猴」硬折扣店，線下門店同時承擔前置倉功能。

店倉一體、自建供應鏈、高自有品牌占比——山姆和盒馬靠這套打法跑通了盈利模型。在「中國的即時零售盈利狀況堪憂」的背景下，它不只是當下的最優解，更是即時零售催化下，線上線下融合重構的效率樣本。

效率提升有一個微小的注腳：在小象超市的商品頁，一些短保質期的酸奶，已經能看到標注的生產日期——這只有供應鏈高度數字化才能做到。

本質上，即時零售不是流量之戰，而是一場披著「即時」外衣的供應鏈改造運動。線上線下一體化，消費者不分線上線下，觸點、供應鏈、交付方式必須圍繞這個邏輯做整合打通和效率優化。

這也就解釋了為什么2025-2026年，零售業會迎來一波并購潮和倒閉潮。那些跟不上數字化節奏的企業，連被并購的價值都沒有——大量的中小區域超市、甚至一些完成「胖改」的傳統超市，都將在數字化能力上被迫補課。

CCFA研究院首席研究員裴亮的判斷更直接：「將來零售市場的主導力量會不會是這些平臺？如果他們布局線下，一般的企業都招架不住�！�

零售內部的優勝劣汰和并購整合，叮咚被賣可能只是一個開始。

但裴亮強調，互聯網平臺同時也應該承認，涉足線下零售，并沒有那么容易就能夠上手，現制現售、煙火氣、人員管理、服務能力都是挑戰。盒馬積累了十多年仍舊難言優秀，美團據說也話費了大量力氣調研胖東來、星巴克等線下服務能力著稱的企業。

沃爾瑪市值破萬億：終局的啟示

2026年2月，沃爾瑪股價收于歷史新高，市值突破1萬億美元，成為全球首家達成此成就的零售商，也是唯一一家擠進由英偉達、蘋果、微軟、亞馬遜等科技巨頭占據的萬億美元俱樂部的傳統零售商。

這個時刻極具象征意義。過去十年，沃爾瑪股價飆升468%。在中國同行忙著關店、調改、賣身時，這家被無數人唱衰的「夕陽企業」，卻悄悄完成了重構。

楊德宏說，萬億市值只是表象，沃爾瑪的營業額也沒發生多大變化，但它抓住技術變革的機會，增強了自己的內核能力，比如領先的數據處理能力，認知客戶的能力，以及商品Sourcing（尋源采購）的能力——尤其后兩者一直是零售的本質能力，這代表沃爾瑪未來可能會有更大的增長空間，「甚至比如說，以前是亞馬遜蠶食我，但未來說不定是我蠶食亞馬遜�！�

說到沃爾瑪的改革，不得不提2014年接任CEO的董明倫（Doug McMillon）。

當時擺在他面前的是一份糟糕的成績單：美國同店銷售額連續五個季度下滑，客流量連續六個季度萎縮，投資回報率從七年前的20%跌至17%。更致命的是，亞馬遜來了。

剛上任，董明倫就要求高管們去讀亞馬遜創始人貝索斯的新書《萬物商店》。然后他開始了一系列激進的改革。

第一，他改變了沃爾瑪的資本配置邏輯。「我們將改變資本支出的結構，減少傳統領域的投入，把錢投到新增長機會上。具體來說，我們會放緩門店投資的增速，增加對電商的投入�！箵Q句話說，沃爾瑪承認：那個「開更多更大的店」的時代結束了。

2016年，沃爾瑪斥資30億美元收購Jet.com，并讓創始人Marc Lore執掌電商業務。這筆收購后來被證明并非完全成功——Jet.com于2020年關閉，Lore在2021年離開。但董明倫認為，與數字原生團隊的合作，讓沃爾瑪學會了「敢于嘗試」，也加速了技術迭代。更重要的是，它幫助沃爾瑪意識到自己最大的資產是什么——不是電商技術，而是4600家門店。

「美國90%的人口居住在距離沃爾瑪門店10英里的范圍內�！�這個數據成了沃爾瑪后來反擊的核心武器。門店既是體驗場，也是前置倉。隨著沃爾瑪網站規模擴大，它在速度和價格上迅速縮小了與亞馬遜的差距。2023年，沃爾瑪美國電商銷售額達到654億美元，是2019年的四倍多。

過去幾年，沃爾瑪投入數百億美元重構供應鏈，用AI優化庫存預測、提升生鮮品質、加快配送速度。目前，沃爾瑪約六成的門店從自動化配送中心接受貨物，約一半的電商履約中心處理量完全實現自動化。

這期間，備受資本市場爭議的是，沃爾瑪連續多次大幅提高門店基層員工的薪酬。這家過去以壓低成本著稱的公司，開始把門店的員工視為履約網絡的一部分，本質上是在為電商履約網絡「購買穩定性和執行力」。

第二，人群的「雙軌戰略」，表現為自有品牌和新的社區店型。在美國，面對通脹下高收入人群「不妥協的降級」，沃爾瑪沒有盲目引入低價商品打價格戰，而是推出了對標高端超市的全新自有品牌Bettergoods，用極致的性價比提供「有品質的平價」。這讓大量年收入超10萬美元的富裕家庭涌入沃爾瑪。財報顯示，沃爾瑪新增的市場份額中，高達75%來自這些高收入群體。

最后是思路的轉變：沃爾瑪如今重新將自己定位為一家科技公司，這也是它市值大幅上漲的原因。

通過Walmart Connect業務，沃爾瑪開始把龐大的消費者流量和購買數據變成廣告位賣給寶潔、可口可樂等供應商。這項數字廣告業務營收高達40億美元。在股價突破萬億的前夕（2026年1月20日），沃爾瑪將股票從紐交所轉至科技股云集的納斯達克100指數。緊接著在2月1日，新任CEO John Furner正式接棒，華爾街視之為沃爾瑪徹底完成「科技化轉身」的信號。

在中國，即時零售大戰和傳統超市的自救如今在兩個方向各自努力。有行業專家已經開始把美團和沃爾瑪放在一起討論�！竷烧叩讓舆壿嬕恢�，只是路徑不同�！�