關于貝殼的上一次轉型

大概就是30天前

彭永東的那封信，每一個字眼依然清晰可見

而30天之后

貝殼到底做了什么

或許比之前說的那些要重要一百倍

地產這二十年，我們見過太多的企業變革

但大多數的轉身，其實都是在增長停滯之時，或者是在用戶信任崩塌之后

雖然這樣的變革都太過于痛

起碼占據一個輿論的高點

因為沒人懷疑他改變的動機

但是貝殼這一輪的變革，本質上都為了什么

因為沒有類似的時代背景，關于貝殼的轉型總是需要面對更多問題

來回答

他的動機是否足夠純粹

我們不妨站在上帝視角，全貌的來看待這個問題

01

2026年的彭永東，同時面對兩個數據

第一

截至2025年，貝殼總交易額31833億元，同比下降5%

其中存量房交易下降4.2%，新房下降8.2%

第二

貝殼擁有61139家門店，經紀人約52萬名

以及平均每月有4380萬人在使用貝殼找房APP

同時這兩個數據在各位面前，你會怎么看到這兩件事

我們當然看到對于這家企業，整體的營收和規模受到了市場的考驗在收縮

但是整個收縮速度明顯慢于整個大盤的萎縮速度

換句話來說

貝殼自己的商業模式——正確，有用——能夠和市場形成對沖

但在另外一個維度

每個月都有4380萬人在使用貝殼找房APP

這是什么概念

這是一個極其恐怖的數據

在整個行業信息不對稱的模式下

貝殼找房app以及業務員正在成為行業最重要的中間載體和工具

所以

我們看到貝殼在最近悄無聲息做了一件很低調但是很重要的決策

取消基層業務員的人才轉會費

轉會規則調整圖

這個決策的重要性就在于，讓人才在貝殼體系內能更好的活起來

自由流動，充滿活力

業務員才能更好的服務客戶

如果各位有仔細了解過中介門店過去的運轉邏輯，一個經紀人想要換個門店，往往要面對三道門檻：

1、要支付不低的轉會費用
2、要看原店東是否放人
3、甚至還會面臨一段時間的冷凍期

這套機制放在過去，一點問題沒有

也是一直以來貝殼的基本盤：房源驅動增長，門店驅動擴張，KPI驅動管理，然后組織邊界清晰，層層管控提效率

甚至可以說這套機制在房源稀缺時代極其有效

因為鎖住人，就能鎖住房源

鎖住房源，就能鎖住增長

但今天不一樣了

今天客戶最大的需求，是從過去的找房子到如今買對房子

而對于業務員而言

他的能力也就從過去幫客戶找到房源變成了現在理解客戶、判斷區域，以及連接資源

好的業務員需要在適合他的體制里找到他的側重點，然后發揮價值

創造人才流動本質上就是創造平臺效率

所以我更愿意把這次動作理解為：貝殼開始從打井模式，走向“挖湖引水”

02

過去的貝殼，其實有很多口井

各個業務之間彼此獨立

人才屬于門店，客戶留在部門，能力封存在區域，局部效率越來越高

整體協同卻越來越弱

這也是彭永東在內部信里提到的大組織病：

“部門墻越來越厚，流程大于常識，復雜指標掩蓋真實價值創造”

今年3月，彭永東牽頭成立了北京鏈家戰略委員會

把經紀、租賃和整裝業務整合在一起，將門店定位為「社會安居服務站點」

作為最小經營與協同單元

這種打通本質上最大的意義在于，剔除只看購買力維度的用戶判斷

讓人才流動，讓客戶需求被復用

更重要的是

讓不同業務，可以圍繞同一個消費者協同發生

不過這種改革一定有代價

店東的不安全感會上升，人員流動會增加，內部利益要重新分配，短期效率甚至可能波動

這本質上是貝殼在主動打亂自己過去最熟悉最穩定的賺錢方式

不過有意思的是

規則放開后，并沒有出現想象中的人才出逃

不少成熟經紀人反而選擇留下

這也說明一個現實

一個開放、高效、能賦能個體的大生態，其長期競爭力遠大于一個封閉、僵化、靠管控維持的大組織

03

這也帶出了第二個核心：貝殼在重新定義“平臺”

這句話聽著很空

但是卻有著決定性的意義

也是來自貝殼對于自己的審視

對于每一次交易，其實積累了大量交易數據

知道客戶買了哪里、多少錢、成交多久

這一度成為這家企業的核心競爭力

但這些數據有一個天然邊界

它只記錄結果，卻未必理解真正的的決策動機

我聽說過貝殼內部分享過一個真實案例

一位客戶最終買下一套8樓的房子，是因為她過去長期住在2樓，屋里幾乎見不到陽光

直到站在8樓那一刻，她才第一次感受到什么叫“光照進家里”

如果只看后臺數據，這不過是一筆普通成交

但客戶需要買對房子

就在于采光、安全感、孩子教育、通勤效率，甚至是一種終于被滿足的人生情緒

也是為什么

貝殼，這次要自上而下推動管理層下一線

信件發出后，內部迅速召集全國管理層會議

而每一個干部，都是那一百分之一

中層的意識是否到位

決定了基層的執行是否變形

而且這個動作本身，也不是什么公司管理新的指標

早在2013年，彭永東就下區做了兩個月經紀人

這次變革

貝殼最重要的核心，就是從過去的房源平臺轉變為客源平臺

目的，就是為了讓52萬經紀人真正升級為顧問型中介

貝殼又做了兩件更有意思的事

1、徹底降低門檻，把成長機會重新交還給個體

以前經紀人想進步，先要為進步買單

此次貝殼推動的搏學大考改革，升級為服務者職業認證體系

并逐步面向50萬服務者免費開放

相關運營成本由平臺承擔，一年預計投入超1500萬元

過去組織用門檻篩選人，今天組織開始用資源成就人

2、執行端也要將考核結果，變成考核過程

北京鏈家開始取消大量的低效 KPI：拍照報崗、朋友圈截圖、重復反饋…

為什么這些動作一定要砍掉

就是不讓服務因為kpi而變形

要知道如果把微笑做成KPI，你一定笑得比哭還難看

服務行業最怕的

就是把真誠做成動作

所以貝殼這輪調整，本質上是在把考核邏輯，從有沒有完成流程

重新拉回客戶有沒有得到結果

04

為了讓這一些不再只是形式

這一次貝殼也愿意拿出自己最大的蛋糕

要知道2018年做貝殼平臺化試點時，也只是從鄭州開始試驗

但今天改革首先落在北京、上海

這兩個城市，恰恰是鏈家以及貝殼過去最深的基本盤

一個承載著品牌根系，一個代表著成熟市場樣本，這里門店最成熟，體系最完整，業務最密集

過去很多成功經驗，都是從這里長出來，再復制到全國

更重要的是，北京上海也是貝殼的現金牛業務

這說明改革開始碰觸核心利益

北京鏈家取消大量非業績類KPI

推動組織扁平化，設立首席客戶官體系...

上海鏈家啟動自媒體布局，開放BC端直連反饋郵箱，直達管理層

如今已收到超120條一線聲音

所有真正的改革，最終都會碰到兩件事

第一，權力怎么調，第二，利益怎么分，這也是企業家和管理者最大的區別

管理者負責優化既有系統，企業家負責重做底層系統

顯然，貝殼選擇的是后者

關于貝殼聽勸還有一些特別有趣的細節

比如我們的一些觀點文章

貝殼暴露了一個真相

我替貝殼捏把汗

其實都是特別犀利的針對性內容

但是這些內容已然成為貝殼內部最重要的系統化思考

我得到的反饋就是高層內部都在穿越我的一些態度和觀點

里面的一些意見正在開始嘗試在未來的北京和上海各個城市里落位

這是我的能力

也代表著貝殼的決心和魄力

05

所以30天后再看這場變化，我越來越覺得，它不是一次普通調整

這個行業還能剩下的大企業越來越少了

也就是在這個時候

大企業的價值觀，某種程度上也代表著行業的價值觀

但就像我開頭說的，過去我們見過太多企業轉型，都發生在增長停滯之后

因為大部分企業不相信原本的賽道還能長出未來

但是

貝殼是真的敢把這件事往真里做

咱們這個行業往大里做其實非常艱難

本質上是因為信息不對稱，也因為客戶決策的極度低頻

但是背后更難的這行當被大量的利益捆綁之后導致的情緒凌駕于真相

包括之前彭永東的“天價年薪”事件

了解過的朋友就會知道這是港交所上市的硬性要求，而如今彭永東也選擇把錢捐出來

但是這里面的起承轉合并沒有太多人去深究

包括貝殼每一次的轉型，有罪推論往往占據核心輿論

但是各位一定要知道

一個非壟斷行業如果想要做大，他的企業基因一定是向善的

這是商業規律，也是客觀現實

我無意為貝殼增加很多的感性光環

但是我們需要知道這樣的企業背后的焦慮和勇敢，往往都是一件事

就是當行業周期逆轉的時候

只要服務好客戶才能創造價值

以消費者為中心你可以說是一個很虛的口號

但也是一家企業的頂級陽謀

你可以覺得這是貝殼的聽勸，也有可能從一開始別人就是這么認為的