洞悉商業本性，直擊企業核芯

作者|李平

近日，國內企業管理軟件龍頭用友網絡（600588.SH）正式披露2025年年度報告。

這份被市場寄予“困境反轉”厚望的財報，交出了歸母凈虧損同比收窄32.6%、經營活動現金流凈額從2024年的-2.74億元轉正至8.12億元的“亮眼”數據。

但作為深耕行業三十余年、曾與金蝶并稱“南金蝶、北用友”的國產軟件標桿，用友卻已連續三年錄得歸母凈利潤虧損，累計虧損規模超40億元，行業地位與經營業績顯著背離。

01

減虧依靠裁員與補貼

主業虧損仍未止血

拆解用友2025年年報核心數據發現，這份減虧成績單的背后，沒有任何來自主業營收增長的支撐，而是靠管理費用節流和非經常性損益實現的賬面業績美化。

年報顯示，公司全年實現營業總收入91.82億元，同比僅微增0.32%，增速較2024年的1.9%進一步下滑，營收增長基本陷入停滯。

營收端毫無起色，公司歸母凈虧損卻從2024年的20.61億元收窄至13.89億元，同比減虧32.6%，這種“不增收卻減虧”的反常表現，引發了市場對其業績質量的廣泛質疑。

既然經營收入難以支撐盈利改善，那么公司通過何種方式實現虧損收窄？

一方面，是用友網絡極端的裁員降本。年報數據顯示，截至2025年末，用友網絡員工總數為19055人，較2024年末的21283人，全年凈減少員工2228人，裁員比例超過10%。

若追溯至2023年末的24949人，短短兩年時間，用友累計優化員工近6000人，人員縮減比例接近24%。

人員規模的大幅收縮直接傳導至費用端，2025年公司銷售費用同比下降6.83%，管理費用同比下降11.96%，人員薪酬支出的剛性縮減，成為公司虧損收窄的核心支撐。

甚至有內部員工爆料，公司除了裁員之外，還通過取消交通補助、收緊加班餐卡、延遲發放年終獎等方式壓縮人力成本，這場減虧的代價，最終由普通員工全盤承接。

另一方面，是公司非經常性損益的大額貢獻。年報數據顯示，2025年用友網絡通過處置金融資產獲得公允價值變動損益1.665億元，同時取得政府補助6770.3萬元，僅此兩項非經常性損益就合計貢獻2.34億元利潤，有效對沖了其主業經營虧損。

若剔除這些與主業無關的非經常性收益，公司2025年扣非歸母凈虧損仍高達15.97億元，這意味著公司核心主營業務仍處于大額虧損狀態，經營基本面并未有實質性修復。

02

經營承壓質押高企

龍頭發展根基持續動搖

如果說財報數據是用友困境的外在體現，那么業務結構失衡、行業競爭加劇才是這家國產軟件龍頭經營承壓的深層癥結。

用友業務結構已陷入“兩頭穩、中間塌”的撕裂狀態，核心增長引擎完全失速。

2025年年報顯示，其大型企業業務實現收入59.89億元，同比增長2.1%，是公司核心收入壓艙石，但該板塊增長高度依賴信創政策紅利。

小微企業板塊依托暢捷通實現14.2%的營收增長，凈利潤更是同比大增143.8%，卻因營收占比僅12%無力拉動整體業績。

而作為公司腰部核心的中型企業業務收入同比大跌12.3%，成為唯一兩位數下滑板塊。這種大客戶“穩”、小客戶“增”、中間市場“塌”的結構性失衡格局，直接導致公司整體增長陷入停滯。

同時，更讓用友陷入被動的，是競爭對手的強勢趕超。

在用友發布年報半月前，老對手金蝶國際披露2025年業績，全年營收70.06億元，經調整歸母凈利潤達到2.32億元，成功實現扭虧為盈。

曾經齊頭并進的“南北雙雄”，如今一方已完成云轉型盈利閉環，一方仍深陷超14億元虧損泥潭，雙方轉型效率的差距已然拉開。

而比老對手更具威脅的，是跨界入局的華為。2025年華為MetaERP完成了自身全球系統的全量替換，同時在央國企信創市場持續發力，憑借“底層云基礎設施+自研大模型+全棧國產化ERP”的一體化能力，精準切入用友賴以生存的大型企業核心基本盤。

在中型企業市場，華為則依托生態合作與高性價比策略，持續擠壓用友的傳統優勢市場。曾經以替代海外廠商為目標的用友，如今正面臨著被國內科技巨頭替代的生存危機。

更值得關注的是，經營層面的持續承壓，同步推高了公司的股權風險。

年報數據顯示，公司大股東北京用友科技及一致行動人股權質押率，已由三年前的17.48%攀升至36.71%的高位。

公司連年虧損、分紅能力缺失，疊加企業每年超20億元的剛性研發投入帶來的經營壓力，大股東依賴股權質押補充資金及償還債務，而質押比例高企，不僅影響股權結構穩定，更進一步拖累市場信心。

03

16.7億AI訂單背后

路徑依賴成核心制約

面對“中年危機”，用友把所有的翻盤希望，都押注在了AI賽道上。

2025年年報中，用友用極大的篇幅強調了自身在AI領域的布局，釋放出“哪怕持續虧損，也要All in AI”的強烈信號。

從賬面數據來看，用友的AI布局確實交出了一份看似亮眼的成績單。2025年，公司AI相關合同累計簽約金額達16.7億元，服務客戶覆蓋貴州茅臺、鞍鋼集團等多個行業龍頭。

但其AI業務的商業化成色，遠沒有想象中充足：16.7億元是合同簽約總額，對應的年化收入僅7.3億元，占公司全年總營收的比重約7.9%，對主業的貢獻微乎其微。

同時，這些AI訂單絕大多數都是原有大型企業ERP客戶的附加模塊采購，而非獨立的AI產品訂單，本質上是依托原有客戶關系的增值服務，而非獨立的第二增長曲線。

更深層的問題在于，用友的AI轉型，始終未能解決“技術卡脖子”與“商業模式不閉環”兩大核心難題。

在技術層面，用友雖推出了自研的YonGPT大模型，但從專利布局與技術落地來看，其核心AI能力仍高度依賴DeepSeek、文心一言等第三方大模型的接入，并未構建起全棧自研的AI技術壁壘，很難形成真正的產品競爭力。

在商業模式層面，用友的AI訂單仍高度依賴項目制模式，以定制化開發為主，并未形成可規模化復制的標準化AI產品。

這意味著，AI業務不僅無法解決公司此前“高成本、低毛利、難規模化”的核心頑疾，反而可能進一步推高研發與項目實施成本，讓公司陷入“越投入越虧損”的惡性循環。

作為中國企業軟件行業的龍頭，用友率先完成了國產ERP從0到1的歷史性突破，憑借自主可控的本土產品，在國內市場實現了對海外巨頭的全面超越。

而如今，用友面臨的是一場向內的自我革命，唯有跳出對傳統軟件的路徑依賴，真正完成商業模式與技術架構的底層重構，才能在智能化時代守住行業龍頭地位，兌現AI轉型的商業價值。

編輯 | 曉貳

排版 | 伍岳

主編 | 老潮

圖片來源于網絡

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