公考“三巨頭”再洗牌

界面新聞記者 | 查沁君
界面新聞編輯 | 文姝琪

在行業整體回暖與分化加劇的背景下，公考培訓“三巨頭”——華圖、中公教育、粉筆，近日交出了2025年度“成績單”。

新財報給出了一個更清晰的排位：華圖以約31.7億元非學歷培訓營收、2.68億元凈利潤暫居第一；粉筆以26.77億元營收、2.81億元經調整凈利潤守住盈利能力優勢；中公教育則在經歷深度調整后，收入體量回落至22.37億元，但已連續第兩年盈利，進入修復通道。

數據來源：各公司財報及公告 制圖：查沁君

如果用一句話概括當前格局：華圖在規模與線下交付上領先，粉筆在盈利與線上能力上更穩，中公則仍在“重建期”，但反彈信號明確。

不過，與中公巔峰時期百億規模相比，當前頭部機構的體量仍顯收縮。一個更重要的變化是：行業不再是簡單的頭部競爭，而是在分散與重構之間搖擺，新的競爭邏輯正在形成。

AI成為“標配”

如果說過去公考培訓機構的競爭核心是“師資+渠道”，那么2025年之后，一個更一致的方向已經出現：AI不再是可選項，而是三家同時押注的“基礎設施”。

但三家的路徑并不相同。

華圖的AI布局更偏“系統工程”。公司設立人工智能一級部門，將AI嵌入“備課—教學—練習—考試—評價—管理”六大環節。

從實際應用看，AI主要承擔兩類功能：一是提效工具，如AI排課、AI質檢、AI申論批改；二是交付增強，如AI面試點評等可直接面向學員收費的產品。

這一路徑的核心邏輯很明確：用AI放大線下交付能力，而不是替代線下。在其面授收入占比仍超過90%的情況下，AI更像是“效率杠桿”。

“AI對于教育行業的賦能不再僅僅是一般的輔助工具，逐漸重構了教學、教研、運營的全流程�！比A圖山鼎在財報中表示。

該公司認為，行業競爭的關鍵已從單純的流量獲取轉向垂直領域高質量數據的積累與算法模型的迭代，具備海量題庫、學員作答數據和優質教研成果的企業，能夠通過人機協同大幅提升人效，降低邊際成本。

相比之下，線上起家的粉筆AI路徑更“互聯網化”。

其以自研職業教育垂類大模型為底座，構建了完整的AI產品矩陣，包括AI刷題系統、AI面試點評課程、AI精品班等。AI不僅嵌入學習過程，還直接成為課程形態本身。

一個關鍵變化是：AI正在成為粉筆獲取用戶和轉化用戶的入口。

例如，AI大班課承擔低成本獲客功能，再向高客單價小班課轉化。這使其在用戶規模穩定（MAU約910萬）的情況下，仍能優化收入結構。

本質上，粉筆在做的是：用AI重做一遍線上職業教育產品。

其業績報告顯示，2026年粉筆會繼續加速在線AI類課程的開發速度，包括加速推進上線教師類及其他相關科目的筆試AI課程，面試AI系統班將是2026年公司利潤的重要驅動力。

由于粉筆的AI課程尚處于初期，其一定程度上拖累了2025年業績。AI刷題系統班的單價較低，雖然擴大了大班培訓課的用戶規模，但拉低了該業務的收入規模。

在成本方面，對AI的投入導致全年研發投入同比增長10.6%，云存儲服務費同比增長68.4%，銷售投入同比增長2.1%（主要用于AI產品商業化）。

中公的AI路徑則更帶有明顯“轉型意味”。

其推出AI就業學習機，將職業測評、崗位匹配、備考學習等整合進硬件入口，并疊加AI申論批改、AI人崗匹配等功能，試圖打造“AI+就業服務”的閉環。

以AI人崗匹配為例，可基于用戶簡歷與崗位庫數據，實時推送可報考崗位并預測匹配度。公司崗位庫每天接入300余條公告，新增一萬余個崗位，形成數據壁壘。

與華圖、粉筆不同，中公不僅在做AI工具或課程，而是在嘗試一個更大的命題：把AI變成連接“學習—就業”的平臺入口。

將學習機與AI耳機等AI硬件入口，與線下課程打通，形成“硬件+服務”模式。這些AI能力被打包進正價課程后，也帶來溢價空間。AI就業學習機基礎版售價4999元起，專業版與超強版價格最高達2.62萬元，對應不同層級就業服務。

這一模式的風險和想象力同樣明顯——硬件是否能成為剛需，仍有待市場驗證。

整體來看，三家的共識是清晰的：AI已經從輔助工具，變為決定效率、產品形態甚至商業模式的關鍵變量。

但分歧同樣存在：華圖通過AI服務線下體系，粉筆通過AI重構線上產品，中公則將AI視為新業務入口。這也預示著，下一階段競爭不會只發生在“是否有AI”，而在于AI如何嵌入業務核心。

經營路徑分化

如果說AI是三家的“最大共識”，那么在更底層的經營邏輯上，分化正在迅速拉大。

華圖的策略可以概括為一句話：押注線下。其最核心動作是推動“地市基地”建設——2025年已落地70多個基地，未來計劃擴展至320個，提供“食宿學一體”的封閉式備考環境。

背后的變化來自需求端。

隨著招錄競爭持續加劇，學員備考周期明顯拉長，從過去的短期沖刺，轉向數月甚至更長時間的系統備考。同時，越來越多考生不再集中于一線或省會城市，而是選擇返鄉備考，帶動課程交付場景向三四線城市遷移。

在這一趨勢下，傳統“城市網點+短期班”的模式逐漸失效，取而代之的是對長周期、沉浸式學習環境的需求——這直接推高了對線下交付能力的要求。

華圖的應對方式是，將其在省會城市已驗證成熟的“長周期基地班”復制到地市。依托全國1000多個網點（覆蓋近300個地市及600余個縣區），華圖將地市基地作為交付核心節點，形成覆蓋更廣區域的學習網絡。

與之配套的，是組織結構的同步重構。

華圖將總部轉型為“賦能型中臺”，統一教研標準、技術平臺與品牌體系；省級分校轉向區域協調；而地市校區則成為獨立核算的經營單元，直接承擔招生與交付責任。

這種結構的變化，本質上是將決策與執行前移至一線，以提升響應速度與運營效率。截至2025年，其交付人員占比已達65%，用戶凈推薦值（NPS）同比提升3.6個百分點。

粉筆則走了一條幾乎相反的路徑：自從2020年線下業務巨額虧損、迅速收縮之后，粉筆再未大幅擴張線下業務，目前以線上為主，在不斷優化收入結構。

一方面，通過AI課程擴大大班課規模，實現低成本獲客；另一方面，推動小班課占比提升至約65%，強化高客單價業務。

中公的路徑最為復雜，也最具“修復+轉型”雙重特征。

過去幾年，其經歷了大規模收縮，從激進擴張轉向“以盈利為核心”。而2025年開始，又重新啟動擴張（新增135個教學點），并推進管理年輕化與分校自負盈虧機制。

界面新聞獲悉，2025年，中公教育完成近十年來最大規模人事調整，省級分校管理層全面年輕化，并推行自收自支機制，薪酬與利潤指標直接掛鉤，強化經營責任。

一位接近公司人士向界面新聞透露，內部實行更加嚴格的考核體系，管理趨嚴，同時大膽啟用新人，大量95后進入分校管理層，團隊執行力明顯提升。

但更關鍵的是，它試圖跳出公考培訓本身，和“就業”綁定。其采取的措施可歸納為兩類：一是向前延伸，推出面向大一、大二等學年段受眾的職業規劃課程；二是向后延伸，指向就業與再就業的AI職業能力培訓。

過去，公考培訓的用戶主要集中在大三、大四階段，以短期沖刺為主；而隨著競爭加劇與備考周期拉長，需求開始前移。中公將服務向大一、大二延伸，提供崗位測評、職業規劃與能力訓練，再逐步導入備考環節。

在產品形態上，這種“前移”并非簡單課程增加，而是轉向“陪跑式服務”。其全周期產品通常以“硬件入口+服務團隊+課程體系”的組合呈現，例如以學習機作為入口，疊加長期服務與學習規劃，高端產品客單價已達兩萬元級別。

本質上，這一模式的變化在于：從一次性交付，轉向長期綁定用戶。

在服務鏈條的另一端，中公則向就業端延伸。隨著畢業生規模持續高位運行、就業競爭加劇，單一公考培訓已難以覆蓋全部需求，職業能力培訓成為新的增長空間。中公董事長李永新在近期公開表示：“AI沒有殺死工作，但AI殺死了慢慢學的權利。”

這一判斷背后，是其對就業市場變化的核心假設：企業更傾向“入職即能產出”的人才；學徒制與長期培養正在被壓縮；AI能力正在成為新的用人門檻。

在此背景下，中公推出AI職業能力平臺“新希天才”，試圖切入“就業前訓練”環節。從模式上看，該平臺強調“短周期+強實戰”，課程方向也明顯偏向崗位能力，如AI+電商運營、AI+內容創作、AI+用戶增長等，試圖縮短從學習到就業的轉化路徑。

但需要看到的是，這一路徑的難度也顯著高于傳統培訓業務。

相比華圖對線下交付的強化、粉筆對線上產品的優化，中公的轉型意味著進入一個更廣泛的競爭場域——不僅要面對同行，還要面對各類職業教育平臺、技能培訓機構乃至互聯網招聘與教育公司。

整體來看，從三家路徑來看，一個更深層的變化正在發生：過去，公考培訓的競爭，本質是規模與渠道競爭；現在正轉向交付能力、技術能力與服務鏈條的綜合競爭。

短期看，華圖憑借線下體系暫時領先；粉筆依靠線上與AI維持穩��；中公則處于修復與轉型的關鍵階段。但長期來看，真正的分水嶺可能不在于誰的營收更高，而在于誰能把“上岸培訓”，升級為“就業能力服務”。

當AI開始重塑用人邏輯，當就業不確定性持續存在，公考培訓的邊界正在被打破，而“三巨頭”的下一輪較量，或許不再發生在考場，而是在更廣闊的就業市場。