意大利,倫巴第大區
2026年，山西汾酒已進入復興第二階段，迎來“要素調整時期”。慢下來、穩下來，汾酒從“加速度”轉向“穩前行”。
這不是被動減速，是戰略主動為之。
透過2026年第一季度報告，可以清晰地看到這場戰略轉向的三個支點：市場穩、產品穩、信心穩。
1
市場穩：全國化2.0的縱深推進
2025年年報顯示，汾酒省內市場微降0.81%，省外市場大漲12.64%。這兩組數字的對比，傳遞了一個明確信號：汾酒的全國化戰略已經取得實質性突破。
過去，汾酒被普遍視為山西名酒。但現在，在長江以南、長三角、珠三角等經濟發達區域，汾酒的品牌滲透率持續攀升。全國化1.0和2.0戰略，讓汾酒徹底擺脫了對山西本土市場的依賴。
進入2026年一季度，汾酒的市場策略開始調整。省內市場同比上漲0.06%，成功守住核心大本營。省外市場則從“狂飆突進”轉向“精耕細作”。
按照汾酒年報披露的規劃，2026年將構建全國市場四級網絡：20億元以上級別的堡壘市場、10億元以上級別的重點市場、億元以上級別的縣級樣板市場、千萬級別以上的鄉鎮精品市場。
這種“省內穩得住、省外做得優”的格局，其戰略意義在于：提升抗風險能力，擺脫對單一區域的依賴。
2
產品穩：金字塔矩陣的結構優勢
白酒行業這輪深度調整，核心特征是分化加劇。在這種情況下，能否穩住經營基本盤，產品結構是關鍵。汾酒之所以能在本輪調整中保持經營韌性，很大程度上得益于長期搭建的“金字塔式”產品矩陣。
頂層是青花系列，承載品牌高端化使命。中層是老白汾、巴拿馬系列，精準卡位大眾宴席和日常消費市場。底層是玻汾，扎根大眾消費市場，常年穩居銷量前列。
"抓青花、強腰部、穩玻汾"的產品策略，讓各價位段產品各司其職，形成良性循環。
從市場反饋來看，這個矩陣的穩定性接受住了考驗。根據市場調研反饋來看，經銷商反映市場上青花20銷量增長20%-30%，青花25更是實現翻倍增長。玻汾通過嚴格控制投放量，穩住了終端價格體系。
這種金字塔結構的核心優勢在于，當某個價位段受到市場沖擊時，其他價位段可以提供支撐。這不是簡單的產品組合，而是風險對沖的戰略布局。
3
信心穩：渠道變革的系統工程
一季報顯示，汾酒合同負債從去年底的70.07億元增至79.04億元。這個數字背后，是經銷商打款意愿的提升，是渠道信心的恢復。
汾酒正在推進的渠道變革系統工程：深化經銷商結構優化升級，扶持優商、聚焦大商；推進渠道扁平化改革，培育優質核心終端；借助“五碼合一”溯源體系強化全鏈路市場管控；優化“汾享禮遇”機制，倒逼經銷商轉向動銷服務；嚴格落實庫存管控，堅持“以銷定產”。
一季報顯示，汾酒整體市場存貨減少7.42億元，渠道庫存保持在理想狀態。汾酒真正提升動銷，緩解經銷商庫存壓力，讓渠道輕裝上陣，構建長期合作信任。
把這三個支點放在一起，可以看到汾酒戰略轉向的深層邏輯：過去，白酒行業的增長主要靠外延式擴張——開拓新市場、開發新產品、招募新經銷商。但在行業進入調整期后，這種模式的邊際效益在遞減，邊際風險在上升。
汾酒的戰略轉向，本質上是承認這種變化，并主動調整增長方式。從外延式增長轉向內涵式增長，從粗放式經營轉向精細化管理，從追求速度轉向追求質量。這才是"從加速度轉向穩前行"的真實含義。
2026年被汾酒定義為“經營模式轉變之年”。從頂層設計的“1234”戰略框架，到營銷路徑的“四個推進、五個堅持”，汾酒正在進行一場全面的戰略升級。這場升級的核心，是在行業調整期保持戰略定力。不因短期波動而動搖，不因外部壓力而失措。
說到底，戰略，不在于說了什么，而在于堅持了什么。汾酒選擇在這個時間點“慢下來”，是為了走得更長遠。合同負債的增長和庫存的真實下降，或許比任何戰略宣言都更有說服力。【《正經社》出品】
CEO·首席研究員|曹甲清·責編|唐衛平·編輯|杜海·百進·編務|安安·校對|然然
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