商業(yè)史上最深的護城河，不是技術(shù)，不是渠道，而是一種底層思維模型。

這決定了你看待夢想的方式，也決定了你對待生命意義的態(tài)度。

2020年，特斯拉市值沖破2100億美元，成為全球市值最高的車企。

馬斯克，那個把物理定律當(dāng)作商業(yè)律條的男人，用“第一性原理”撕開了電池、火箭、電動汽車不能說的秘密。

同一時間，在蘇州，一家叫追覓科技的公司安靜地轉(zhuǎn)動著它的飛輪。

創(chuàng)始人俞浩，清華航空航天專業(yè)出身，從一顆電機出發(fā)，用近十年時間將版圖劃進掃地機器人、洗地機、無線吸塵器、割草機器人、商用清潔乃至通用人形機器人，年銷售額從零滾過數(shù)百億。

真正的高手，要么把復(fù)雜拆到最簡單，要么把簡單推到最極致。

兩種路徑，兩種方法論，卻共享同一個底層的老師：物理。

兩種起點

類比是思考的捷徑，也是創(chuàng)新的墳?zāi)埂?/p>

馬斯克的第一性原理，說穿了很簡單：拒絕類比，只信物理。

2013年，電動車行業(yè)有個“鐵律”：電池組成本600美元/千瓦時。

馬斯克不信。他問：電池是什么？碳、鎳、鋁、聚合物。去倫敦金屬交易所查價，原材料成本只要80美元。

600到80之間那520美元，就是行業(yè)慣例的水分。

所以特斯拉自己造電池，成本一降再降。

同樣的邏輯用在火箭上：火箭為什么只能用一次？是思維鋼印，還是物理上不允許？

允許！

所以SpaceX后來把獵鷹（參數(shù)丨圖片）9號回收了，發(fā)射成本降到傳統(tǒng)模式的十分之一。

第一性原理的核心動作是拆解，即拆到物理定律和基本元素為止，然后重新組裝。

俞浩的起點樸素得多。

2017年，清華一間實驗室，幾個人，賬上錢不多。

沒有馬斯克那樣的號召力，更沒有萬億風(fēng)口在后面等著。

他選了一件在當(dāng)時看來很小的事：做一顆高速數(shù)字電機。

電機是吸塵器、掃地機器人、吹風(fēng)機的“心臟”。

那時全球市場被戴森、博世卡著脖子，國內(nèi)企業(yè)要么高價進口，要么忍受落后性能。

俞浩判斷：只要把電機做到世界級，整機就有了最硬的底氣。

沒日沒夜地畫圖、仿真、打樣、測試，失敗再來。

兩年后，一顆轉(zhuǎn)速突破10萬轉(zhuǎn)/分鐘的電機終于穩(wěn)定運轉(zhuǎn)。

沒有發(fā)布會，沒有新聞稿。

但這顆電機，成了追覓飛輪的第一圈。

俞浩后來不止一次回憶起那段無人問津的沉寂：“當(dāng)年真的是睡地板，夏天沒空調(diào)，一群人光著膀子干活。”

彼時，幾乎沒有記者對他或追覓感興趣，沒人覺得一顆電機值得關(guān)注。

這份被冷落的底色，最終沉淀為追覓爆發(fā)式增長的底氣。

俞浩的方法論極其簡單：用現(xiàn)有資源做成功一件小事，用這件小成功換取更多資源，用更多資源做更大的事，取得更大的成功，然后循環(huán)。

電機成功，所以做吸塵器；吸塵器打開海外市場，所以做掃地機器人；掃地機器人站穩(wěn)，所以做洗地機；洗地機爆發(fā)，所以做割草機器人、商用清潔、人形機器人關(guān)節(jié)……

從一顆電機到百億帝國，不是驚天一躍，是一圈一圈推出來的。

胡潤曾問俞浩：你的終點不只是電機，為什么不一開始就融資做生態(tài)？

答案很簡單：資源不夠。

2017年的追覓，如果把有限的錢、人、時間分散到電機、整機、算法、品牌、渠道上，哪一件都做不到前三。

因為只做電機，所有子彈打在一個點上，打穿它。

打穿了，這塊“敲門磚”就能撬動供應(yīng)鏈、撬動渠道、撬動資本。

這就是“小成功撬動大資源”。

俞浩自己說過：“很多人問我為什么不一開始就做最酷的機器人？因為當(dāng)時的資源只夠做電機。那我就把電機做到世界第一。電機好了，整機就順了。整機順了，品牌和渠道就強了。品牌強了，才有資格去做更復(fù)雜的系統(tǒng)。”

他總是把一句話掛在嘴邊：“如果連我們都不相信能夠超越戴森，那還有誰會相信？”

在他看來，所有不被看好的事情，都是因為多數(shù)人只在共識里打轉(zhuǎn)。

共識，恰恰是第一個該被質(zhì)疑的東西：所謂共識，是被允許打上問號的。

創(chuàng)業(yè)的第一課是看清現(xiàn)在：手里只有一顆釘子，就先把它釘?shù)降住?/p>

物理規(guī)律

商業(yè)世界有兩套語言，一套寫在財報上，一套刻在物理定律里。前者教你怎么做生意，后者教你怎么做事業(yè)。

如果第一性原理師從蘇格拉底，那個在雅典集市上不斷追問“本質(zhì)是什么”的人，那么飛輪循環(huán)定律的老師是牛頓。

蘇格拉底的詰問法不接受任何未經(jīng)檢驗的假設(shè)。

商業(yè)里的第一性原理拒絕“別人都這樣做”，只問物理上允許什么、最小成本單元是多少。

而飛輪循環(huán)定律，則是對經(jīng)典力學(xué)的一套系統(tǒng)性借喻。

先從最直觀的牛頓經(jīng)典力學(xué)概念說起。

慣性。

牛頓第一定律說：物體維持運動狀態(tài)不變，直到外力改變它。

商業(yè)中，一旦你的飛輪轉(zhuǎn)起來——核心技術(shù)突破、第一條產(chǎn)線跑通、第一個大客戶簽約——它會自然而然地繼續(xù)轉(zhuǎn)。

追覓的電機成功后，更好的供應(yīng)商、更優(yōu)秀的工程師、更挑剔的客戶主動找上門，不再需要每天“使勁”。

動能。

公式是?mv2：速度翻倍，動能翻四倍。

飛輪轉(zhuǎn)得越快，儲存的勢能越大，越能抵御價格戰(zhàn)、供應(yīng)鏈波動。

摩擦。

靜止的飛輪，最初推動時要克服巨大的靜摩擦力，每一圈都感覺毫無進展。

一旦突破，進入滑動摩擦狀態(tài)，繼續(xù)推就省力得多。

商業(yè)中的“靜摩擦力”就是從0到1：第一顆電機研發(fā)成功、第一個海外訂單、第一條自動化產(chǎn)線。

很多人倒在靜摩擦階段，不是方向錯了，而是積累的動能還沒超過那個峰值。

俞浩的智慧在于：他把“第一圈”縮到極小——一顆電機。

這顆電機的成功產(chǎn)生的動能雖然不大，但足以克服“從0到1”的靜摩擦。轉(zhuǎn)起來之后，后面的每一圈都比前一圈更容易。

但這只是飛輪循環(huán)定律的物理底色。

要真正理解它，還需要看清三大支柱。

第一支柱，是作用力與反作用力的經(jīng)濟學(xué)轉(zhuǎn)化。

在物理中，作用力與反作用力大小相等、方向相反。

在商業(yè)系統(tǒng)中，這一定律演化為“投入產(chǎn)生結(jié)果，結(jié)果反過來為投入提供資源”。

特斯拉早期投入充電網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，改善了用戶充電體驗，這一作用力轉(zhuǎn)化為銷量增長和品牌口碑，而銷量增長帶來的現(xiàn)金流，又為投入更多充電站提供了資金，這就是反作用力。

其核心是將互相抵消的物理力，轉(zhuǎn)化為互相促進的系統(tǒng)動力。

再看追覓的案例：俞浩把第一顆電機研發(fā)成功后的技術(shù)成果投入吸塵器整機，吸塵器在海外市場的盈利又反哺回電機迭代。

電機越強，整機越強；整機越強，電機升級越快。這就是追覓版的作用力與反作用力。

第二支柱，是角動量守恒的開放系統(tǒng)詮釋。

一個孤立旋轉(zhuǎn)物體的角動量是守恒的，但飛輪是一個開放系統(tǒng)。

飛輪循環(huán)定律的核心在于：通過持續(xù)輸入外部能量，可以不斷增加系統(tǒng)的總角動量。

這意味著系統(tǒng)具有動量累積性——每一份努力都沒有浪費，而是疊加在系統(tǒng)之上，使其越來越難以停下。

追覓的每一顆電機、每一個海外訂單、每一次技術(shù)迭代，都沒有被浪費，它們?nèi)刊B加在飛輪上，讓系統(tǒng)越轉(zhuǎn)越快。

馬斯克的SpaceX同樣是明證：每一次火箭發(fā)射回收，都不是單純的“完成任務(wù)”，而是為下一次發(fā)射積累數(shù)據(jù)、優(yōu)化算法、降低邊際成本。

獵鷹9號的回收技術(shù)從最初的成功著陸，到后來的復(fù)用間隔從一年縮短到數(shù)周，每一次飛行都成為下一次飛行的起點。這其實也是角動量在開放系統(tǒng)中的持續(xù)累加。

第三支柱，是正反饋循環(huán)的系統(tǒng)基模。

這是“循環(huán)”二字的靈魂所在。系統(tǒng)動力學(xué)中的“增強回路”表明，A的改善會導(dǎo)致B的改善，而B的改善又會回過頭來進一步改善A。

特斯拉的例子極為典型：銷量增長帶來規(guī)模效應(yīng)，規(guī)模效應(yīng)降低單車成本，低成本帶來更多利潤，利潤投入研發(fā)，研發(fā)帶來更好的產(chǎn)品，更好的產(chǎn)品又促進銷量增長。

一旦啟動，系統(tǒng)會進入自驅(qū)動的加速通道。這是飛輪循環(huán)定律區(qū)別于普通“持續(xù)努力”的關(guān)鍵。

在臨界點后，主要驅(qū)動力從外部推力，轉(zhuǎn)變?yōu)橄到y(tǒng)內(nèi)在的循環(huán)因果力。

在追覓身上，這個回路同樣清晰：洗地機爆發(fā)帶來營收突破，營收增長支撐研發(fā)投入，研發(fā)投入催生新一代電機和更智能的算法，新產(chǎn)品又拉動新一輪增長。

飛輪不靠外力硬推，而是靠因果循環(huán)自己加速。

當(dāng)然，飛輪循環(huán)定律并非憑空起效，它的成立隱含三個必要條件。

第一是閉環(huán)性：系統(tǒng)的各個環(huán)節(jié)必須能形成因果閉環(huán)，而非線性鏈條。

追覓從電機到整機到品牌到新品類，每一條因果鏈最終都能回到起點，形成閉環(huán)。

第二是時延容忍：從投入“因”到產(chǎn)出“果”需要時間，必須熬過前期只見投入不見回報的階段。

俞浩用了四年積累“動能”，直到2021年才迎來爆發(fā)，這就是時延容忍。

第三是摩擦控制：需要持續(xù)對抗系統(tǒng)內(nèi)外的“阻尼”，如組織內(nèi)耗、市場波動。

追覓在高速增長中始終保持“穩(wěn)得很”的心態(tài)，本質(zhì)上就是在控制摩擦。

歸根結(jié)底，飛輪循環(huán)定律的精髓在于：初始的線性努力，在正確的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)下，會轉(zhuǎn)化為指數(shù)級的循環(huán)動力。

正如吉姆·柯林斯所言：“竭盡全力推動一個巨大的重型飛輪，每一圈都不白費。”

俞浩自己也曾如此解釋他定下宏大目標(biāo)的底氣：“我為什么敢定這么大的目標(biāo)，是我認為自己看到了事物的底層規(guī)律，并基于這個底層規(guī)律推導(dǎo)未來。就像愛因斯坦因為掌握了 E=MC2，可以預(yù)測原子彈。牛頓推導(dǎo)了第一宇宙速度，可以預(yù)測會有物體能夠飛離地球。”

俞浩熟稔這套物理學(xué)底層認知，也把它貫穿到追覓的戰(zhàn)略決策中。

他提出過一個更具體的打法，叫做“N+1創(chuàng)新”。

“只有站在業(yè)內(nèi)最先進技術(shù)水平之上，突破品類現(xiàn)有技術(shù)與體驗天花板，才能打造出直擊用戶未被滿足的核心痛點的硬核創(chuàng)新，這是商業(yè)價值的核心來源。”

他不追風(fēng)口，不賭概率，所有擴張都圍繞那條已經(jīng)轉(zhuǎn)起來的飛輪展開。

在俞浩看來，未來40年商業(yè)領(lǐng)域最大的機會就藏在這個公式里：在行業(yè)已有的共識和技術(shù)水平基礎(chǔ)上，再往上走一小步，做那個“+1”。

飛輪的秘密其實就八個字：先轉(zhuǎn)起來，再轉(zhuǎn)更快。

時間節(jié)奏

第一性原理挑戰(zhàn)物理極限，飛輪循環(huán)定律馴服時間曲線。兩者都需要耐心，但對耐心的用法截然不同。

2018年，Model 3陷入“產(chǎn)能地獄”。

馬斯克證明了電動車可以比燃油車便宜，但工程實現(xiàn)遠比物理定律殘酷。電池包產(chǎn)線宕機、焊接精度不足、供應(yīng)鏈混亂……他睡在工廠帳篷里。

特斯拉被媒體判了“距破產(chǎn)最近的一年”。

第一性原理的代價在此顯現(xiàn)：你看到了物理極限，但時間曲線不配合。

工程爬坡、組織管理、供應(yīng)鏈成熟度，這些“現(xiàn)實約束”不會因為你洞見了本質(zhì)就消失。

馬斯克挺過來了，過程極其驚險，上海超級工廠的“中國速度”成了那根救命稻草。

俞浩則以另一種節(jié)奏應(yīng)對時間。

2019年，追覓首款吸塵器準(zhǔn)備量產(chǎn)。供應(yīng)鏈、品控、渠道都還不成熟。如果在中國市場硬剛戴森，大概率燒光資金也打不開局面。

所以他選擇先攻一個細分市場，海外線上。

通過亞馬遜直接賣給歐美消費者。不需要巨額線下渠道投入，不需要與本地品牌正面搶貨架，只要產(chǎn)品硬、運營細。

“做成功一件小事”，海外市場的小成功帶來了現(xiàn)金流和口碑。然后用這筆資源和經(jīng)驗反哺國內(nèi)。

2021年，追覓在國內(nèi)推洗地機，此時技術(shù)積累、供應(yīng)鏈能力都已成熟。飛輪從海外轉(zhuǎn)回國內(nèi)，角速度越來越快。

到2023年，追覓已經(jīng)成為全球掃地機器人和洗地機市場的頭部玩家，并完成了割草機器人、商用清潔、仿生機器人、通用人形機器人的布局。

飛輪還在加速：2025年，營收已突破400億元，是2021年的十倍。

商業(yè)飛輪同樣如此：最初幾圈幾乎感覺不到勢能積累，但轉(zhuǎn)速一旦起來，每增加一圈所增加的動能遠超上一圈。

追覓的臨界點在2021年，洗地機爆發(fā)。從2017到2021，四年都在積累“動能”，電機技術(shù)、海外市場、供應(yīng)鏈能力。

2021之后，飛輪進入“自加速”階段。

有人問俞浩：你們的爆發(fā)力為什么這么強？

他回答得很物理：因為飛輪已經(jīng)轉(zhuǎn)起來了。

對于外界那些“太狂了”的質(zhì)疑，俞浩從不回避：“過去我們吹過很多牛，但絕大多數(shù)都實現(xiàn)了。20萬轉(zhuǎn)電機世界第一，凈利潤行業(yè)第一，連續(xù)6年每年百分之百的高速增長。追覓應(yīng)該還是有點東西的，不是靠吹牛就能做到的。”

他知道外界擔(dān)心追覓會膨脹，所以總是在每一次驚人的放話后面補上一句：“放心吧，我們穩(wěn)得很。小錯誤、小毛病是不可避免的，但是大錯誤不會犯。”

對比兩人的時間哲學(xué)：馬斯克問的是“物理上最快能多快”，然后賭上一切逼近極限，哪怕中途多次瀕臨破產(chǎn)；

俞浩問的是“以現(xiàn)有資源，最快能做成哪件小事”，然后做成它，換取時間，再做下一件。

前者追求極限速度，后者追求可持續(xù)加速度。

兩種路徑?jīng)]有高下，都是頂級思維。

本身俞浩和馬斯克的底色是相同的：他們都是信奉長期主義的物理學(xué)家。

馬斯克用十年回收火箭，哪怕2018年命懸一線也不放棄Model 3。他的長期主義建立在對物理本質(zhì)的確信上。

俞浩用兩年打磨一顆電機，再用兩年打開海外市場，再用一年國內(nèi)爆發(fā)，也是基于對樸素物理規(guī)律的把握。

談到更長遠的未來，他有一個更宏大的時間坐標(biāo)：“把人類生產(chǎn)力提高一百倍，是我們的目標(biāo)。追覓的使命：用科技推動人類社會與文明的進步，從成立至今，從未改變過。”

他甚至放言要“做出人類歷史上第一個百萬億美元公司”，但隨即解釋清楚，“我說的是未來，不是一年。是我和相信我們的人，用接下來二十年去奮斗的。”

他的長期主義建立在對物理規(guī)律和飛輪循環(huán)定律的敬畏上，每一圈都沒有浪費，每一焦耳都儲存在旋轉(zhuǎn)的慣性中。

兩種方法論，最終匯入同一條河流：用有限的資源，打贏一場又一場戰(zhàn)役。

一個是通過物理定律“節(jié)流”，一個是通過物理定律“開源”。但殊途同歸，他們都不相信“等資源夠了再動手”。

馬斯克在電池成本降到80美元之前就動手了，俞浩在只有幾個人、賬上錢不多的時候就動手了。

他們只是把自己的認知當(dāng)作最初始的資源，然后靠一場接一場的勝利，把資源越滾越大。

這正是兩種思想最深處的共性：不從“擁有什么”出發(fā)，而從“相信什么”出發(fā)。

然后用一場勝利去換取下一場勝利的入場券。

時間從不辜負兩種人：一種人用極限速度改寫規(guī)則，一種人用可持續(xù)加速度跑贏對手。

他們都是時間的朋友，只是交朋友的方式不同。

復(fù)盤追覓

從馬斯克到俞浩，一個有趣的共性浮現(xiàn)：最深刻的商業(yè)思想，都能用物理學(xué)的語言簡明扼要的表達。

物理學(xué)思維的本質(zhì)是規(guī)律，不追風(fēng)口，不賭概率，這一策略成了特斯拉和追覓連續(xù)多年年均高速增長的核心支撐。

第一性原理是對物理定律的絕對服從。你不能違反能量守恒、材料強度，但除此之外，一切皆可質(zhì)疑。

飛輪循環(huán)定律是對物理規(guī)律的巧妙貫徹。

慣性、動能、摩擦力、角動量，這些牛頓經(jīng)典力學(xué)里的概念，在商業(yè)世界中同樣精確地描述著增長的動力機制。

這不是巧合。商業(yè)的本質(zhì)是價值創(chuàng)造，而價值創(chuàng)造終究受制于物理世界。

造一輛電動車、造一顆高速電機，你必須面對材料、能量、時間、空間這些最基本的物理變量。

那些深刻理解這些約束，并在此基礎(chǔ)上設(shè)計出優(yōu)雅策略的人，往往能走得更遠。

復(fù)盤追覓之路，俞浩的方法論可以提煉為四句話：

第一，不要被宏大敘事綁架，先問自己以現(xiàn)在的資源能做成哪件“小事”，哪怕只是一顆電機、一個算法模塊、一個細分渠道。

第二，把這件事做到行業(yè)最頂尖，不要覺得“小事”不值得死磕。

第三，用這次成功去敲下一次成功的門。

小成功的意義不只在它本身，更在它帶來的資源杠桿，更便宜的融資、更優(yōu)秀的人才、更信任的客戶。

第四，讓飛輪持續(xù)轉(zhuǎn)動，不要停。

有了第一圈就要有第二圈，有了第一個產(chǎn)品就要有第二個產(chǎn)品。每一圈都增加動能，每一圈都擴大慣性。

俞浩的飛輪循環(huán)定律告訴我們：偉大不必始于宏偉藍圖，也可以始于一顆旋轉(zhuǎn)的電機；偉大不必依賴于一次驚天動地的顛覆，也可以依賴于一圈又一圈等待質(zhì)變的積累。

俞浩說過一句話：“我們學(xué)航天的，最擅長的就是在極端資源約束下，把一件事做到極致。”

極致，然后循環(huán)。循環(huán)，然后偉大.......