文：王智遠 | ID:Z201440

這件事我在群里至少聊了三輪。

起因是，追覓創(chuàng)始人在內部群里發(fā)了一條全員通知，大意是讓所有員工做短視頻，發(fā)內容。

做的不錯的還有獎勵，從1萬到10萬不等，然后俞浩自己先做了表率。我查了下，他5月4號一天就發(fā)了117條作品，三天內好幾個平臺的發(fā)布量都破百了，最多的那個平臺達到171條。

內容都很簡單，15秒左右，隨便說點產品、說點技術，沒有精心策劃，也沒有專業(yè)剪輯。

01

我把這事發(fā)到群里，朋友們的反應還挺有意思；有人說，這老板挺實在的，你看他讓全員做KOE（Key Opinion Employee），自己先沖在前頭，發(fā)的也都是15秒隨便說兩句的內容。

這樣一來，員工覺得門檻低，隨便說點啥都敢發(fā)，心理壓力反而小了。

有人算了筆賬：追覓有2萬多員工，創(chuàng)始人的短視頻點贊最高也就1200左右，就算不算外部用戶，光內部員工里4.5%的人點個贊，就夠觸發(fā)平臺流量推薦機制了。

這就是門檻極低的事件營銷，最多收到些噴子，剩下的全是好處，還有人說得更直接，現(xiàn)在各大社群都在討論這事，這本身就說明人家的傳播目的達到了。

我當時追了一個問題：既然人家能想到，那雷軍豈不是更早，為什么不這么干？

群里一個做品牌的朋友回我：因為他是領頭大哥，不是挑戰(zhàn)者；挑戰(zhàn)者要以小博大，策略就得激進；領頭大哥的敘事得穩(wěn)定、可控，不能讓2萬人同時替他說話。

我覺得這個判斷挺有道理，后來又去看了幾家大公司的做法，發(fā)現(xiàn)確實是這樣，全員做短視頻這事兒，很多公司有條件做，但幾乎沒人真的去做。為啥不想做？因為不敢。

02

雷軍在社交媒體上的傳播能力，全中國商業(yè)界估計找不出第二個，他一個人的傳播效率，比好多公司整個市場部加起來都高。

按說小米有兩三萬員工，要是也全員做短視頻，聲量肯定比追覓大得多，可他沒這么干，我主觀認為，他肯定算過賬才選不做的。

雷軍花十幾年搭起來的傳播體系，核心就是「一個人說話」，他所有的內容，發(fā)布會、直播、短視頻、微博，傳遞的是同一套敘事：真誠、謙遜、技術極客、和用戶交朋友。

這套說法的威力，就來自高度一致，每次出現(xiàn)在公眾面前，人設都穩(wěn)得很，大家都能猜到他會說什么、做什么。

一旦讓2萬個員工同時開口，說法就亂了，公關部根本管不住每個人說什么、用什么語氣說，也防不住有人踩敏感話題。

哪怕只有一個員工發(fā)了一條不合適的內容被截圖傳播，十幾年建立的品牌人設就可能出現(xiàn)裂縫。

所以，對雷軍來說，全員傳播根本不劃算，風險比收益大太多。他一個人、或者幾個高管說話的效率已經(jīng)夠高了，沒必要弄2萬個不可控的因素進來。

再看阿里，情況就不一樣了，它是「公司比個人大」的模式，內部對員工做個人IP這事兒，一直都很謹慎。

今年年初就有個現(xiàn)成的例子，林俊旸突然在社交媒體上宣布離職，搞得全網(wǎng)都知道，跟鬧離婚似的，非得在朋友圈官宣。

最后害得阿里CEO吳泳銘緊急發(fā)內部郵件，一頓操作調整組織策略。

這事兒暴露了個現(xiàn)實問題：林俊旸就一個人，在開源社區(qū)攢的影響力，都能讓他的離職變成公司級別的危機。

一個人都這樣，你想想，要是阿里鼓勵幾千個員工都去做個人IP，每個人外面都有粉絲、有影響力、有自己的說法，那公司對傳播還有多少控制力？

任何一個人跟公司鬧矛盾，都可能變成下一個林俊旸事件，這才是大企業(yè)不敢碰全員IP的真原因，是真管不住，公司越大、人越多，可能出問題的地方就越多。

那追覓憑啥敢這么做？我復盤了下，三件事湊一塊了：

一，老板自己親自上，俞浩持股比例很高，他差不多就代表追覓了。他說「立即執(zhí)行」，底下人都知道，這是老板把身家性命都押上了，不是哪個VP在刷存在感。

你得知道，同樣一句話，老板說和VP說，員工反應完全不一樣。

VP說全員拍視頻，員工心里只會想「又搞形式主義」；老板說全員拍視頻，自己一天發(fā)117條，員工只會想「媽的，老板都拼到這份上了」。

二，品牌底色能扛住雜音。俞浩給自己貼的標簽就是「狂」，要做百萬億美金公司、要當世界首富、懟競品、懟噴子。

這種牌面上，2萬人同時說話產生的混亂、爭議、甚至翻車，反而是品牌氣質的一部分。你讓雷軍的員工出去亂說話試試？分分鐘人設就崩了。

三，追覓是挑戰(zhàn)者。掃地機器人全球第一剛拿到?jīng)]多久，手機、汽車、大家電還在布局，品牌知名度跟小米、戴森比，還有明顯差距。

挑戰(zhàn)者沒資格打穩(wěn)妥牌，老老實實投廣告、做公關，猴年馬月也追不上人家。跟對方硬干，才是唯一的出路。

好多企業(yè)自己盤一盤就知道，老板不敢親自上，品牌扛不住雜音，市場位置也犯不著賭命，三個條件一個都湊不齊。

03

就算三個條件全湊齊了，還有個問題沒人提：這事兒能堅持多久？我自己運營過內容賬號，拍過視頻也寫過圖文，這塊我有親身感受。

圖文還好，視頻就不一樣了，得想選題、找場景、拍素材、剪輯、加字幕、選封面、寫標題，全流程走下來，再粗糙的一條15秒短視頻，背后至少要花半小時到一小時。

一天三條，就是至少兩三個小時。這還是不追求內容質量的情況，關鍵是每個人還有自己的本職工作，一天花兩三個小時拍視頻，剩下的活誰來做？

我查了下，俞浩原話是「每天用15分鐘拍攝并發(fā)布三條視頻」。15分鐘拍三條，只有一種可能：掏出手機，懟臉拍，隨便說幾句，不剪輯直接發(fā)。

這種內容發(fā)出去會怎么樣？作為普通人，我直觀感受是：算法不會給流量。

一方面，抖音、小紅書推薦機制都是賽馬制，你的內容先推給一小波人，完播率、互動率達標了，才會推給更多人。

一個工程師對著手機念15秒產品參數(shù)，完播率能有多少？大概率直接沉底，沒人看。

另一方面，2萬人每天發(fā)6萬條這種內容，平臺還會觸發(fā)同質化降權，最后能有效觸達的，可能就那幾百條自帶話題性的內容，剩下5萬多條，根本沒人看得到。

那這5萬多條的生產成本是什么？

2萬個員工每天15分鐘，加起來就是5000小時；一天5000小時的人力投入，就換來了5萬多條沒人看的內容。

這筆賬算到這，答案已經(jīng)很明顯了；我認為，俞浩真正想要的是「追覓讓2萬人全員拍短視頻」這件事制造的話題。

你想，我在群里聊了三輪，各大社群都在傳，媒體也寫了好幾波，這些討論和傳播，沒有一條來自那6萬條員工視頻，全來自「全員拍視頻」這個行為本身。

說白了，這是一次事件營銷，算不上什么內容策略，事件營銷圖引爆那一下，內容策略才需要持續(xù)輸出和積累。

那如果一家企業(yè)真的想把全員傳播做成一個持續(xù)運轉的系統(tǒng)，有沒有現(xiàn)成的參照？有。國外早就在做了。

國外有個成熟的品類叫Employee Advocacy Program，翻譯過來就是「員工倡導計劃」。我查了一下，Dell、Cisco、Adobe、Salesforce這些公司都在做，而且做了好幾年了。

做法跟追覓完全不同。

Dell的做法是，公司提供一個內容庫，里面有產品文章、技術博客、案例視頻這些現(xiàn)成素材，員工從里面選自己覺得合適的，轉發(fā)到個人的LinkedIn上。

公司明確建議，員工發(fā)的內容里80%應該是對客戶有用的行業(yè)信息，只有20%跟公司有關。

Cisco用了一個叫Sprinklr的工具，給員工推送品牌內容，員工一鍵就能轉發(fā)到自己的社交賬號上。四個月內有3000多個員工自愿加入了這個計劃。

Salesforce有2.5萬名員工成為了品牌大使，注意幾個關鍵詞：自愿、選擇、轉發(fā)，沒有一家是「立即執(zhí)行」，沒有一家要求員工自己拍視頻，沒有一家把這件事變成KPI。

一個把員工當放大器，一個把員工當內容礦，這是最大的差別。

04

如果一家企業(yè)想在中國做員工倡導計劃，該怎么設計？第一件事，降門檻。

靠譜的做法是讓員工從「生產內容」改成「分發(fā)內容」。公司建個中央內容庫，把產品視頻、技術解讀、客戶案例這些素材都放進去，員工從里面挑一條轉發(fā)，愿意的話加句自己的評論就行。

傳播部門每周更素材，每月定個主題方向，員工只需要看「這周有啥能發(fā)的」。

安踏就是這么做的，我查了下，安踏總部會根據(jù)小紅書的熱門詞云，定好內容方向，直接給員工提供選題參考。

總部告訴你這周什么話題有流量，你照著這個方向做內容就好。

更關鍵的是，安踏內部會對優(yōu)質內容搞賽馬篩選，跑出來的好內容，公司掏錢投流放大；員工感受就完全不一樣了，我拍的內容要是質量好，公司會拿預算幫我推，相當于公司幫我把內容做火。

第二件事，這得是一把手牽頭的事。

全員傳播要涉及所有部門，得發(fā)全員文件、跨部門協(xié)調，還要占用員工工作時間、拿預算設獎金池；一個傳播總監(jiān)推不動，CMO也未必行。

第三件事，一開始就得定清楚，是搞考核制還是參與制。

考核制執(zhí)行力強，可員工會當任務應付，量是有了，質量一塌糊涂。參與制啟動慢，可留下來的都是真心想做的人。我個人更傾向參與制，強制要求的事情，根本走不遠。

另外，選了參與制，激勵得跟上，名創(chuàng)優(yōu)品的做法值得借鑒：

初期獎數(shù)量，先鼓勵大家動起來；中期獎質量，用排行榜篩出好內容；后期保底加排名，保持長期動力。節(jié)奏要分階段調，一上來就卷質量，沒人敢動手；一直只獎數(shù)量，內容只會越來越水。

第四件事，得想清楚，員工做這件事，對他個人到底有啥好處。

獎金是一部分，可光靠錢不夠，安踏的做法就很好：它給每個KOS員工都開了專屬小紅書店鋪，員工在小紅書上產生的銷售額，直接算進個人績效。

這就意味著，員工是在經(jīng)營自己的小生意。賣得好，錢就進自己口袋，這就把「公司讓我干的事」變成了「我自己想干的事」，動力完全不一樣。

蔚來走得更遠一步，我查了一下，蔚來在小紅書搭了一個「1+X+N」的矩陣。1是品牌企業(yè)號，X是各地區(qū)門店號，N是員工個人KOS賬號。

從品牌到門店再到個人，三層結構，每一層都有自己的內容定位和考核方式，這已經(jīng)是一套組織級別的傳播基礎設施了。

第五件事，賬號歸屬。

這個問題以前確實很頭疼，可現(xiàn)在平臺已經(jīng)給出了解法，小紅書的KOS體系提供兩種綁定模式：

一種是企業(yè)員工號，公司創(chuàng)建，歸公司所有，員工離職了直接回收，還能移交給下一個人繼續(xù)運營。另一種是員工個人號授權，員工用自己的賬號跟公司綁定，離職時解綁帶走，賬號還是自己的。

企業(yè)員工號公司能掌控，可員工知道賬號不是自己的，經(jīng)營動力會不足；個人號授權，員工更愿意投入，可離職了，人和粉絲就一起走了。

我個人更傾向個人號授權，原因很簡單：

員工知道賬號是自己的，才會用心經(jīng)營。選了這條路的話，商單規(guī)則第一天就得寫清楚，什么品類能接、什么不能接、競品的單能不能接，白紙黑字簽好協(xié)議。

以上五件事，都是明面上能看到的。水下的事情更麻煩。比如：KOS賬號孵化、買賣？

說到底，公司可以定好規(guī)則、做好激勵、選好平臺工具，可一旦賬號有了商業(yè)價值，圍繞它的利益博弈，就不是一紙規(guī)則能管住的。

全員傳播，是一個組織管理問題，它跟品牌底色、創(chuàng)始人人設、競爭位置高度綁定，大部分企業(yè)三個條件一個都湊不齊。

事件營銷和持續(xù)系統(tǒng)又是兩碼事，追覓做的是前者，國外Employee Advocacy做的是后者，目標不同，設計方式也完全不同。

如果真想做成持續(xù)的系統(tǒng)，核心是把參與成本降到足夠低，同時讓員工能從中獲得個人成長的回報。

話說回來，商業(yè)這東西，計劃趕不上變化，也許俞浩壓根沒想這么多，就是一拍腦袋干了，結果還真能跑出幾個汗血寶馬，這種事在中國商業(yè)史上又不是沒發(fā)生過。

做好了，一套新的傳播基礎設施；做不好，一場折騰完所有人的運動。

以上全是事后馬后炮，看看就好。