• “打酒鋪”賽道——這一輕資產模式下的利益結構，易導致擴張速度優先于門店存活率，從業者的質疑亦在情理之中。“打酒鋪”沒有標準答案。但若非要尋找一個方向，或許不是更快的擴張，而是更精細的打磨。

文｜何芙蓉

關于2026年的酒業風口“打酒鋪”，正在出現觀念分化。

自云酒頭條近日發布散酒鋪還沒有標準答案，評論區讀者與多位行業人士的討論呈現出鮮明分歧。在創業者、白酒企業紛紛涌入這個賽道之際，質疑之聲已開始出現。

各種聲音疊加，恰恰勾勒出當前“打酒鋪”的真實狀態：一個被寄予期望，但遠未跑通的業態實驗。

對于當前的產業熱潮，有讀者直言“一陣風”，也有人質疑“打酒鋪”的擴張：“還是行業剛發展、野蠻生長的時候，好多連鎖都是追量不追質，先擴張再修剪?！?/p>

但“打酒鋪”能否跑通，首先面臨的是底層商業邏輯的質疑。

廣東一位讀者表示：“‘打酒鋪’從商業底層邏輯上無法成立。目前所謂的盛況，基本都是入局者自導自演。酒類不同于奶茶，消費人群及場景存在局限，加之低價、低品質等問題，無法支撐線下高成本，注定曇花一現。”

來自吉林的一位讀者則從消費群體的現實性出發，提出更尖銳的看法：只有當酒鋪成為如棋牌社、茶館般的日常聚集地，這種模式才能跑得開。換言之，有基礎消費群體，才有模式成型的基礎。重慶等地，有連鎖品牌早已布局，但均未達到能獲資本青睞的高速發展程度。

“如果這個模式有效，那就意味著天天都有一群‘老酒鬼’‘酒蒙子’混跡于各大城市、鄉鎮、農村的小酒館里，如同《孔乙己》中的場景。若是強需求，自然會催生連鎖模式。但現實呢？根本不存在這樣的消費群體，缺乏普遍性。否則‘百老泉’早就調整經營模式了，東北遍地都是的散白酒店便是例證?！?/p>

他直言，當前酒行業如同“沒頭蒼蠅”，稍有新潮概念便蜂擁而上，意在忽悠投資人，熱度難超半年，終將一地雞毛。

這一判斷直指“打酒鋪”的核心困境：究竟是真實存在的普遍需求，還是行業內部制造的概念熱點？

云酒·中國酒業品牌研究院高級研究員、設問酒道工作室創始人王偉設也從市場容量角度給出謹慎判斷：“‘打酒鋪’即便采用‘品類融合+業態復合’模式，覆蓋的依然是50元以下的大眾市場，加之傳統光瓶酒終端的市場分割，其市場規模有限，投入產出效益難言可觀。若入局者過多，很快將陷入紅海競爭?！?/p>

與上述觀點形成對照的，是部分行業專家及咨詢公司從更宏觀層面，對“打酒鋪”所代表的新消費場景予以肯定。

云酒·中國酒業品牌研究院高級研究員、諫策咨詢總經理劉圣松將“打酒鋪”置于白酒行業深度調整的背景下觀察：“白酒行業的深度調整，本質是提升與年輕消費群體的連接效率?！⒕其仭某霈F，是年輕群體對酒類多元化消費場景需求的高效響應路徑。作為傳統業態的升級，從行業趨勢看，自有其一席之地?！?/p>

但他同時指出，行業分化決定了除部分頭部品牌外，大部分新興品牌的生存率仍有待觀察。未來，他更看好具備風味創新、需求創新、玩法新穎及即時零售屬性的品牌連鎖酒鋪。

云酒·中國酒業品牌研究院高級研究員、北京君度咨詢公司董事長林楓將“打酒鋪”定義為“增量市場”。他指出：“‘打酒鋪’的出現，意味著酒業消費走向多元化。它代表著90后、00后年輕一代消費場景與需求的多元化，與傳統酒類消費的用戶邏輯、痛點邏輯、場景邏輯截然不同，這是一個全新的增量市場。”

不過，他對線下門店的盈利模型仍持保留態度：“其挑戰在于，這是一個小眾細分市場。通過線上推廣找到相應的財務分攤模型或有可能，但線下實體店的用戶密度能否支撐單店盈利，仍需打一個問號，門店盈利能力尚待觀察?！?/p>

基于這一創新業態，云酒·中國酒業品牌研究院高級研究員、卓鵬戰略創始人田卓鵬認為，當前“散酒鋪”已不再是傳統意義上的散酒售賣點，而是融合消費需求、人群迭代、渠道創新、即時零售與產業升級的新物種。未來，誰能在品質管控、品牌塑造、場景體驗、連鎖標準化與即時零售運營上形成核心優勢，誰就能在這一賽道占據先機。

綜合以上觀點，一條清晰的分界線已然浮現。

持審慎樂觀態度的行業人士，更多將其視為一種增量探索。新型“打酒鋪”未必服務于傳統酒飲用戶，而是試圖切入年輕群體多元化、即時性、低門檻的飲酒場景。在此框架下，“打酒鋪”的價值在于進一步發掘酒類消費的新流量與新場景。

而持否定態度的判斷，大多基于當前多數品牌試圖短期內大規模復制，對其模式與盈利能力的質疑。

一方是對趨勢的肯定，另一方是對具體落地、擴張與長期運營的擔憂。

當前“打酒鋪”的核心消費群體以女性為主，主銷品類為果酒等低度酒飲，產品迭代節奏較快，運營模式強調線上線下融合。在此邏輯下，“打酒鋪”的直接競爭對手或許并非傳統酒水渠道，而更接近奶茶店、咖啡店等新式飲品業態。

參考這些業態：瑞幸咖啡自2017年創立起堅持100%直營，直到2019年才通過子品牌“小鹿茶”嘗試加盟，主品牌正式開放加盟則是在2021年，彼時其自營門店已近4000家。以直營驗證單店模型、積累品牌勢能，再開放加盟，這是瑞幸以大量資金換來的節奏控制。

蜜雪冰城截至2025年底，全球直營門店雖僅38家，但其數萬家加盟店的根基并非品牌授權，而是一套成熟的供應鏈體系與極致的成本控制，其商業模式本質是供應鏈生意。

相比之下，當前“打酒鋪”賽道的一個顯著特征是：多數品牌在單店盈利模型尚未充分驗證、產品標準化程度較低、供應鏈高度依賴外部采購、品牌認知近乎為零的情況下，便迅速推出“千城萬店”式加盟計劃。這一輕資產模式下的利益結構，易導致擴張速度優先于門店存活率，從業者的質疑亦在情理之中。

“打酒鋪”沒有標準答案。但若非要尋找一個方向，或許不是更快的擴張，而是更精細的打磨。