前言

DARPA系列，本文發(fā)表2013年《哈佛商業(yè)評(píng)論》。

作者Regina Dugan是DARPA第19任主席（2009-2012）；離任后，先后創(chuàng)立摩托羅拉ATAP（2012年被Google收購(gòu)，2014年Google骨折價(jià)出售摩托羅拉時(shí)仍選擇保留ATAP），F(xiàn)acebook Building 8（2016-2017）；2020年任Wellcome Leap的CEO（Wellcome Trust成立的面向全球健康的DARPA類非營(yíng)利組織）。

（另一作者是DARPA同期代理主任，所以全文以“我們”做自我指代）

作為DARPA關(guān)鍵轉(zhuǎn)折期的領(lǐng)導(dǎo)人，并在不同金主設(shè)定下（商業(yè)化moonshot部門、非營(yíng)利機(jī)構(gòu)）復(fù)制過(guò)DARPA，作者側(cè)重DARPA與常規(guī)商業(yè)項(xiàng)目的運(yùn)營(yíng)方式對(duì)比，大量實(shí)操建議，尤其值得一提的是“項(xiàng)目制短任期”所蘊(yùn)含的激勵(lì)智慧、利弊權(quán)衡。

從結(jié)果看，ATAP、Facebook B8的產(chǎn)出直接勝率不算高，但失敗也未嘗不是DARPA精髓之一。套一句昨天重溫《潛伏》時(shí)聽到的話：

“有一種成功叫撤退、有一種失敗叫占領(lǐng)”。

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正文

過(guò)去半個(gè)世紀(jì)以來(lái)，美國(guó)國(guó)防部高級(jí)研究計(jì)劃局（DARPA）不斷帶來(lái)一系列前所未有的突破。可以說(shuō)，它擁有歷史上最長(zhǎng)久、最穩(wěn)定的顛覆性創(chuàng)新紀(jì)錄。它推動(dòng)的變革包括互聯(lián)網(wǎng)、RISC架構(gòu)計(jì)算、全球定位衛(wèi)星、隱身技術(shù)、無(wú)人機(jī)，以及微機(jī)電系統(tǒng)（MEMS）——如今，這些技術(shù)應(yīng)用于安全氣囊、噴墨打印機(jī)，甚至Wii這樣的游戲機(jī)。雖然最初這些創(chuàng)新主要服務(wù)于美國(guó)軍方，但DARPA創(chuàng)造的技術(shù)進(jìn)步卻最終深刻影響并催生了多個(gè)千億美元級(jí)新興產(chǎn)業(yè)。

DARPA之所以如此令人矚目，不只是因?yàn)槌晒旧恚驗(yàn)樗袆?dòng)迅速、機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)、預(yù)算有限。每個(gè)項(xiàng)目平均只持續(xù)3-5年。技術(shù)團(tuán)隊(duì)約100人，全是臨時(shí)項(xiàng)目經(jīng)理，項(xiàng)目執(zhí)行者則來(lái)自高校、不同規(guī)模的企業(yè)、實(shí)驗(yàn)室、政府伙伴，以及非營(yíng)利組織，既有個(gè)人也有團(tuán)隊(duì)，構(gòu)成高度多元的創(chuàng)新群體。后勤支持團(tuán)隊(duì)只有120人，負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)、合同、人力、安保和法務(wù)。整個(gè)機(jī)構(gòu)每年運(yùn)營(yíng)大約200個(gè)項(xiàng)目，總預(yù)算僅約30億美元。憑借獨(dú)特的架構(gòu)、極致的速度和卓越的執(zhí)行力，DARPA創(chuàng)造了創(chuàng)新領(lǐng)域的“特種部隊(duì)”模式。

不難想象，過(guò)去幾十年，很多機(jī)構(gòu)——無(wú)論企業(yè)還是公共部門——都嘗試過(guò)引入DARPA模式。但幾乎所有嘗試——至少是我們所知的那些，結(jié)果都不盡如人意，有的甚至徹底失敗。這些失望讓許多人認(rèn)為，DARPA的非凡成就，只能在美國(guó)國(guó)防部體系內(nèi)實(shí)現(xiàn)，難以在其他地方復(fù)制。

我們并不認(rèn)同這種看法。2009-2012年中，我們?cè)I(lǐng)導(dǎo)DARPA的工作。此后，我們開始在摩托羅拉移動(dòng)成立全新的團(tuán)隊(duì)——先進(jìn)技術(shù)與項(xiàng)目（ATAP）組，致力于將 DARPA 的創(chuàng)新模式移植到這里。2012年5月，摩托羅拉移動(dòng)被Google收購(gòu)。我們認(rèn)為，過(guò)去各方之所以屢屢碰壁，根本原因在于沒(méi)有真正理解并完整采納DARPA模式中那些彼此強(qiáng)化、環(huán)環(huán)相扣的關(guān)鍵要素，最終只是零敲碎打地借鑒了一小部分。我們的目標(biāo)，就是要證明：DARPA 的創(chuàng)新方法，不僅可行，而且極具吸引力，是對(duì)大型、封閉式研究機(jī)構(gòu)那種傳統(tǒng)模式的有力替代。

DARPA 模式包含三個(gè)要素：

雄心勃勃的目標(biāo)：DARPA 的項(xiàng)目，總是以科學(xué)和工程的前沿突破為驅(qū)動(dòng)力，直面現(xiàn)實(shí)難題，或開辟全新機(jī)遇。在國(guó)防領(lǐng)域，GPS 是解決現(xiàn)實(shí)問(wèn)題的代表，隱身技術(shù)則是開創(chuàng)新局的典范。每一個(gè)問(wèn)題都是“DARPA級(jí)難度”——只有不斷推動(dòng)、激發(fā)科學(xué)進(jìn)步，才有可能真正攻克。

緊迫的應(yīng)用需求能凝聚專注力，并激發(fā)非凡智慧。

臨時(shí)性項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)：DARPA 匯聚業(yè)界和學(xué)界頂尖專家，組建短周期的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)由任期有限的技術(shù)經(jīng)理帶領(lǐng)，這些經(jīng)理本身就在各自領(lǐng)域卓有建樹，同時(shí)具備非凡領(lǐng)導(dǎo)力。每個(gè)項(xiàng)目都不是無(wú)休止的基礎(chǔ)研究，而是高度聚焦、節(jié)奏緊湊、時(shí)間有限。這樣的模式對(duì)一流人才極具吸引力，而“DARPA級(jí)難度”的挑戰(zhàn)，又激發(fā)出團(tuán)隊(duì)成員罕見(jiàn)的協(xié)作精神。換句話說(shuō)，這些項(xiàng)目讓優(yōu)秀的人才攜手攻克真正重大難題。

獨(dú)立自主：按照機(jī)構(gòu)章程，DARPA在項(xiàng)目選擇和管理上享有高度自主權(quán)。這種獨(dú)立，讓組織能夠迅速?zèng)Q策、果斷冒險(xiǎn)，同時(shí)更容易吸引最頂尖的人才投身其中。

解碼DARPA

1958年，蘇聯(lián)發(fā)射人類首顆人造衛(wèi)星“斯普特尼克”后不久，DARPA應(yīng)運(yùn)而生。當(dāng)時(shí)，這一事件令美國(guó)舉國(guó)震動(dòng)，外界普遍擔(dān)心蘇聯(lián)在科技上已取得壓倒性優(yōu)勢(shì)。DARPA的創(chuàng)立使命非常直接：“防止并創(chuàng)造戰(zhàn)略突襲。”

2009年7月，就在我們正式接管DARPA前一天，一位前任局長(zhǎng)私下對(duì)我們說(shuō)：“DARPA 是國(guó)家的瑰寶。一定要好好守護(hù)她。”

我們兩人都曾在DARPA擔(dān)任過(guò)其他職務(wù)，比如微機(jī)電系統(tǒng)、地雷探測(cè)項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，也負(fù)責(zé)過(guò)電子技術(shù)辦公室。但真正成為整個(gè)機(jī)構(gòu)的負(fù)責(zé)人，那種感受截然不同。

我們倆都強(qiáng)烈感覺(jué)，自己手里接過(guò)了一臺(tái)“高性能發(fā)動(dòng)機(jī)”。我們既想讓它全速運(yùn)轉(zhuǎn)，又希望它能經(jīng)久耐用。但現(xiàn)實(shí)是，似乎沒(méi)人真正清楚這臺(tái)發(fā)動(dòng)機(jī)的運(yùn)行機(jī)制。

更讓我們擔(dān)憂的是，過(guò)去十年里，DARPA內(nèi)部曾有過(guò)不少分歧。為了更直接服務(wù)于當(dāng)下的軍事沖突，機(jī)構(gòu)在研究資金分配、項(xiàng)目是否繼續(xù)或終止的決策機(jī)制上都做過(guò)調(diào)整。

帶著這些疑問(wèn)，我們開始探索DARPA成功的真正秘訣。首先，我們彼此交流，總結(jié)各自心中最核心的特質(zhì)。隨后，又與幾十位同事深入交談——他們有的是現(xiàn)任或曾任項(xiàng)目經(jīng)理、部門主管，也有來(lái)自業(yè)界和高校的領(lǐng)軍人物。

這番溯源，讓我們真正明白了DARPA成功的關(guān)鍵要素——哪些必須堅(jiān)守，甚至需要進(jìn)一步強(qiáng)化。雖然現(xiàn)在談?wù)摮蓴∵€為時(shí)尚早，但我們之所以能在摩托羅拉移動(dòng)取得快速突破，正是因?yàn)榍宄男?zhàn)役必須要打，才能把DARPA模式轉(zhuǎn)化為適用于產(chǎn)業(yè)界的創(chuàng)新引擎。

致力于巴斯德象限

DARPA能夠長(zhǎng)期保持卓越，一個(gè)核心原因，是始終堅(jiān)持工作在已故普林斯頓大學(xué)政治學(xué)家Donald E. Stokes所說(shuō)的“巴斯德象限”——聚焦基礎(chǔ)科學(xué)最前沿，解決明確且有實(shí)際應(yīng)用價(jià)值的需求。Stokes以微生物學(xué)奠基人之一路易斯巴斯德（Louis Pasteur）命名這個(gè)象限。巴斯德的一生，就是為了應(yīng)對(duì)社會(huì)最緊迫的難題——比如結(jié)核、炭疽、狂犬病等疾病防控、食品保鮮——在這些挑戰(zhàn)中，他不斷推動(dòng)基礎(chǔ)科學(xué)突破，深化對(duì)自然現(xiàn)象的根本理解。

DARPA并不是唯一活躍在“巴斯德象限”的組織。生命科學(xué)產(chǎn)業(yè)，以及藝術(shù)與工程交匯的領(lǐng)域，也有不少類似的例子。

但在私營(yíng)領(lǐng)域，真正踐行“巴斯德象限”的案例依然罕見(jiàn)。很多企業(yè)，無(wú)論有意還是無(wú)意，依然沿用線性創(chuàng)新模式：基礎(chǔ)研究主要是探索，應(yīng)用研究則負(fù)責(zé)把新發(fā)現(xiàn)轉(zhuǎn)化為實(shí)際用途，商業(yè)化環(huán)節(jié)則聚焦產(chǎn)品開發(fā)和規(guī)模制造。在不少商業(yè)領(lǐng)袖看來(lái)，基礎(chǔ)研究風(fēng)險(xiǎn)極高，必須極度謹(jǐn)慎，因?yàn)楹茈y預(yù)測(cè)研究會(huì)產(chǎn)出什么成果，發(fā)現(xiàn)的價(jià)值也難以量化。

企業(yè)投入的研究中，真正屬于基礎(chǔ)科學(xué)的通常只占研發(fā)預(yù)算的一小部分。即使有，也常被貼上“藍(lán)天/bluesky”、“探索”或“猜想性研究”的標(biāo)簽，和實(shí)際需求、具體問(wèn)題脫節(jié)。很多公司會(huì)讓業(yè)務(wù)部門來(lái)挑選和資助這些研究，試圖讓它們更“接地氣”。結(jié)果可想而知，業(yè)務(wù)部門幾乎不可能支持那些可能挑戰(zhàn)、甚至威脅現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)的項(xiàng)目。研發(fā)團(tuán)隊(duì)與業(yè)務(wù)部門反復(fù)拉鋸，最后往往只能妥協(xié)，產(chǎn)出的研究?jī)深^不討好：既沒(méi)有科學(xué)深度，也沒(méi)人關(guān)心目標(biāo)。就這樣，項(xiàng)目淪落到Stokes矩陣的左下角——科學(xué)無(wú)趣，目標(biāo)無(wú)望，人才流失，失敗反而更頻繁。

大多數(shù)企業(yè)的研發(fā)預(yù)算，其實(shí)都投向了那些維系現(xiàn)有行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的創(chuàng)新。研究方向基本由“技術(shù)路線圖”主導(dǎo)，目的就是確保研發(fā)投入能帶來(lái)可預(yù)測(cè)、可交付的成果。

企業(yè)通常能清晰描繪用戶需求，以及現(xiàn)有或新興技術(shù)如何演進(jìn)以滿足這些需求。技術(shù)路線圖往往展望三到五年，有時(shí)甚至十年。其實(shí)，整個(gè)行業(yè)的玩家往往畫出的藍(lán)圖也差不多。比如，所有半導(dǎo)體制造商都清楚，電路和器件會(huì)以怎樣的速度微縮，達(dá)成更小尺寸還需要哪些制造突破。結(jié)果，大家用的制造技術(shù)幾乎一樣，差異化只能體現(xiàn)在電路和產(chǎn)品類型上，而非制造工藝本身。

“巴斯德象限”里的創(chuàng)新，從來(lái)不會(huì)出現(xiàn)在路線圖上。它帶來(lái)的發(fā)現(xiàn)，往往顛覆行業(yè)軌跡，甚至可能直接摧毀現(xiàn)有業(yè)務(wù)。指望負(fù)責(zé)路線圖的研發(fā)組織，同時(shí)還能源源不斷地產(chǎn)出挑戰(zhàn)路線圖的顛覆式創(chuàng)新，完全不現(xiàn)實(shí)。企業(yè)真正需要的，是設(shè)立一支小而獨(dú)立的專職團(tuán)隊(duì)，專注于“巴斯德象限”的探索。美國(guó)政府從“斯普特尼克”事件學(xué)到的教訓(xùn)值得每個(gè)企業(yè)銘記：最好的防御，就是主動(dòng)創(chuàng)造意外。如果你不創(chuàng)造，下一個(gè)意外就會(huì)出現(xiàn)在別人手里。

項(xiàng)目識(shí)別：如何識(shí)別值得投入的項(xiàng)目？有兩種路徑。

第一種，是發(fā)現(xiàn)某個(gè)科學(xué)領(lǐng)域已經(jīng)崛起或迎來(lái)拐點(diǎn)，有望用全新的方式解決重要的實(shí)際問(wèn)題。

微機(jī)電系統(tǒng)（MEMS）便是一例。上世紀(jì)90年代初，科學(xué)家開始嘗試用傳感器和執(zhí)行器，依托標(biāo)準(zhǔn)半導(dǎo)體工藝，打造微機(jī)電系統(tǒng)。這一領(lǐng)域剛剛起步，前景誘人。那時(shí)，絕大多數(shù)相關(guān)研究還集中在高校，資金主要來(lái)自美國(guó)國(guó)家科學(xué)基金會(huì)（NSF）。研究目標(biāo)以拓展基礎(chǔ)科學(xué)為主，方向分散、百花齊放。

DARPA項(xiàng)目把MEMS研究聚焦到了三類對(duì)軍方至關(guān)重要的應(yīng)用：慣性導(dǎo)航（比如用于追蹤室內(nèi)士兵或武器解鎖）、光學(xué)開關(guān)與顯示（服務(wù)于航空電子和地空通信系統(tǒng)）、以及輕量級(jí)芯片實(shí)驗(yàn)室（可在實(shí)地快速檢測(cè)生物武器、識(shí)別遺骸）。這個(gè)項(xiàng)目在多個(gè)科學(xué)領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)了突破，包括等離子體物理、流體動(dòng)力學(xué)和材料科學(xué)。

另一種識(shí)別項(xiàng)目的方式，是發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有技術(shù)無(wú)法滿足的新興用戶需求。DARPA當(dāng)前的高超音速試驗(yàn)飛行器項(xiàng)目就是例子：其目標(biāo)是打造一款無(wú)人滑翔器，能在接近太空的高度被加速后，以20馬赫的速度飛行。美國(guó)的國(guó)家安全目標(biāo)，是實(shí)現(xiàn)從本土出發(fā)、60分鐘內(nèi)抵達(dá)全球任意角落，而且飛行器還能在途中變更航跡，其彈道不會(huì)被誤判為導(dǎo)彈發(fā)射。在這種速度下，機(jī)翼表面溫度高達(dá)華氏3500度，相當(dāng)于煉鋼爐，飛行過(guò)程中甚至?xí)掷m(xù)燃燒。要突破這些難題，必須推動(dòng)材料性能與組裝、高超音速氣動(dòng)控制、極端速度下的邊界層轉(zhuǎn)變、熱傳導(dǎo)建模，以及自動(dòng)飛行終止等多個(gè)科學(xué)領(lǐng)域的極限。

項(xiàng)目組合應(yīng)兼顧這兩類方向——既要有源于科學(xué)突破的新可能，也要有用新科學(xué)手段攻克長(zhǎng)期難題的探索。兩者都可以通過(guò)量化分析來(lái)識(shí)別，這能為項(xiàng)目篩選和推進(jìn)帶來(lái)必要的紀(jì)律性，也是項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的首要任務(wù)。

以DARPA近期在網(wǎng)絡(luò)安全領(lǐng)域的工作為例。分析顯示，過(guò)去二十年，惡意軟件的平均代碼行數(shù)幾乎沒(méi)有變化，始終維持在125行左右。但隨著惡意軟件數(shù)量激增，為防御它們所需的安全代碼行數(shù)卻飆升至一千多萬(wàn)行。顯然，現(xiàn)有防護(hù)手段和威脅之間的差距越來(lái)越大。于是，DARPA發(fā)起了一系列新項(xiàng)目，其中一個(gè)重點(diǎn)是設(shè)計(jì)能在底層持續(xù)變換運(yùn)行機(jī)制的計(jì)算機(jī)，從根本上阻止惡意軟件攻擊，同時(shí)又不會(huì)影響用戶對(duì)操作系統(tǒng)或應(yīng)用的使用體驗(yàn)。另一個(gè)例子是，在ATAP，量化分析顯示，3D打印用于制造最終成品（而不只是原型）的比例，從2003年的4%躍升至2012年的25%。這意味著，未來(lái)有望像軟件行業(yè)那樣，實(shí)現(xiàn)定制化電子產(chǎn)品的大規(guī)模制造，推動(dòng)硬件生態(tài)的全面進(jìn)化。

項(xiàng)目定義：量化分析同樣應(yīng)融入執(zhí)行方案，用來(lái)明確項(xiàng)目目標(biāo)和待攻克的技術(shù)難題。項(xiàng)目推進(jìn)過(guò)程中，無(wú)論能力邊界還是技術(shù)路徑，都可能需要?jiǎng)討B(tài)調(diào)整。原定目標(biāo)，也可能因新發(fā)現(xiàn)的更優(yōu)應(yīng)用而改變。有些技術(shù)難題會(huì)比預(yù)期簡(jiǎn)單，也有些會(huì)更為棘手，甚至可能帶來(lái)全新的挑戰(zhàn)。項(xiàng)目負(fù)責(zé)人擁有最深入的技術(shù)洞察和全局感知，必須有權(quán)自主決策，靈活調(diào)整資源，動(dòng)態(tài)評(píng)估進(jìn)展，適時(shí)修正目標(biāo)。

進(jìn)度跟蹤：常規(guī)的產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目管理方法，并不適用于“巴斯德象限”。在產(chǎn)品開發(fā)領(lǐng)域，過(guò)往經(jīng)驗(yàn)?zāi)苡行ьA(yù)估各階段所需時(shí)間和資源，比如設(shè)計(jì)完成、原型試制、規(guī)模化量產(chǎn)。但“巴斯德象限”里的項(xiàng)目，需要完全不同的策略。這里強(qiáng)調(diào)快速迭代，規(guī)劃要輕量靈活。進(jìn)展評(píng)估，也應(yīng)聚焦于每一輪迭代的反饋：是否正逐步逼近目標(biāo)，是否及時(shí)發(fā)現(xiàn)死胡同，能否激發(fā)新應(yīng)用，或者暴露出意料之外的科學(xué)難關(guān)。

如果一味要求團(tuán)隊(duì)按最初計(jì)劃穩(wěn)步完成每個(gè)里程碑，反而可能讓他們固守一條已經(jīng)被新發(fā)現(xiàn)證明不再合理的路徑。有時(shí)，挫折和失敗才是最有效的發(fā)現(xiàn)工具。當(dāng)團(tuán)隊(duì)在某個(gè)環(huán)節(jié)遇到失敗，往往是因?yàn)槌霈F(xiàn)了意料之外的狀況。而在高風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目里，這本就是常態(tài)。遇到這種情況，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人必須允許團(tuán)隊(duì)繼續(xù)探索——只要他們能看到當(dāng)前路徑在項(xiàng)目邊界內(nèi)依然存在成功可能，即使這條路已經(jīng)偏離最初設(shè)想，也應(yīng)該放手讓團(tuán)隊(duì)大膽前進(jìn)。

當(dāng)然，如果某條科學(xué)路徑已經(jīng)被證明不可行，或者需要一連串“奇跡”才能成功，這個(gè)方向就必須果斷叫停，資源應(yīng)及時(shí)轉(zhuǎn)向其他更有希望的方案。在DARPA或ATAP，參與者都很清楚：只要科學(xué)基礎(chǔ)不成立、進(jìn)展速度落后于其他小組，或者始終找不到突破思路，他們的項(xiàng)目就可能隨時(shí)被終止。

時(shí)間限制與臨時(shí)團(tuán)隊(duì)

吸引來(lái)自各學(xué)科、各機(jī)構(gòu)、不同背景的頂尖人才，并讓他們?nèi)ν度腠?xiàng)目，最有效的方法之一，就是為項(xiàng)目設(shè)定明確的期限，并讓團(tuán)隊(duì)成員以任務(wù)為導(dǎo)向，合同只持續(xù)到他們的工作對(duì)整體目標(biāo)還有貢獻(xiàn)為止。

固定期限與任期：項(xiàng)目設(shè)有明確時(shí)限（在DARPA最長(zhǎng)五年，在ATAP最長(zhǎng)兩年），項(xiàng)目負(fù)責(zé)人隨項(xiàng)目結(jié)束即離任，合同制團(tuán)隊(duì)具備規(guī)模彈性、多元背景和高靈活度——這些優(yōu)勢(shì)都讓它們相比傳統(tǒng)封閉式研究機(jī)構(gòu)更具活力。這樣能從更廣闊的人才池中快速集結(jié)高水平團(tuán)隊(duì)成員。與此同時(shí)，隨著技術(shù)難題的解決和新挑戰(zhàn)的浮現(xiàn)，團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)也能更快調(diào)整，靈活應(yīng)對(duì)。

在某個(gè)項(xiàng)目中，ATAP用合同制方式，短時(shí)間內(nèi)集結(jié)了來(lái)自五個(gè)國(guó)家、30家機(jī)構(gòu)（包括高校、零部件供應(yīng)商、系統(tǒng)集成商）的40位全球頂尖計(jì)算機(jī)視覺(jué)專家，僅用不到六個(gè)月就攻克了最關(guān)鍵的技術(shù)難題。我們很清楚，即便只招其中極少數(shù)為正式員工，也幾乎不可能做到。即使能招來(lái)，整個(gè)招聘和入職流程也至少要耗上一年。

DARPA模式還能讓企業(yè)以更快速度、更低成本調(diào)整項(xiàng)目組合，這一點(diǎn)是傳統(tǒng)內(nèi)部研究機(jī)構(gòu)難以比擬的。在我們最近一次在該機(jī)構(gòu)任職期間，我們不到一年就把大量投資從航天、大型空地系統(tǒng)等方向，快速轉(zhuǎn)向網(wǎng)絡(luò)安全、合成生物、先進(jìn)制造等新領(lǐng)域。

個(gè)人成員也能被迅速調(diào)配到新任務(wù)。如果某家參與機(jī)構(gòu)暫時(shí)沒(méi)有產(chǎn)出，但其工作對(duì)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)至關(guān)重要，可以調(diào)整方向，續(xù)簽合同，讓其繼續(xù)參與。

有限任期的另一個(gè)重要意義在于——當(dāng)它與明確的重要需求和科學(xué)挑戰(zhàn)結(jié)合時(shí)，會(huì)自然激發(fā)緊迫感。這種緊迫感迫使團(tuán)隊(duì)協(xié)同推進(jìn)，不斷自我檢視進(jìn)展，持續(xù)質(zhì)疑“慣常做法”。高超音速試驗(yàn)飛行器項(xiàng)目的初衷并不是單純研究20馬赫飛行的科學(xué)原理，而是在五年內(nèi)，集成并實(shí)證所有支撐20馬赫點(diǎn)對(duì)點(diǎn)受控飛行的關(guān)鍵技術(shù)。第一次試飛時(shí)，飛行器還無(wú)法實(shí)現(xiàn)氣動(dòng)控制，但我們收集到了九分鐘、17至20馬赫的飛行數(shù)據(jù)——這比過(guò)去三十年地面試驗(yàn)積累的數(shù)據(jù)總和還要多。不到十八個(gè)月后，第二次試飛實(shí)現(xiàn)了連續(xù)三分多鐘、完全受控的20馬赫飛行，開創(chuàng)了歷史。

從實(shí)際操作來(lái)看，世界級(jí)、多元背景的頂尖專家團(tuán)隊(duì)，只能在限定時(shí)間內(nèi)維持高風(fēng)險(xiǎn)攻堅(jiān)。一方面是因?yàn)閺?qiáng)度極高，另一方面，真正棘手的問(wèn)題和破解難題所需的科學(xué)新意都極易消耗和貶值。如果在限定時(shí)間內(nèi)無(wú)法實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，很可能就會(huì)被別人率先突破，或者被其他方案取代。

合同制團(tuán)隊(duì)：DARPA沒(méi)有自有實(shí)驗(yàn)室。它以資金資助外部團(tuán)隊(duì)，這些團(tuán)隊(duì)各自在本單位推進(jìn)項(xiàng)目。每年至少聚一兩次，集中交流進(jìn)展、對(duì)齊目標(biāo)。

比如，DARPA的MEMS項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員橫跨基礎(chǔ)材料科學(xué)、設(shè)計(jì)與仿真工具、半導(dǎo)體制造等多個(gè)領(lǐng)域。團(tuán)隊(duì)成員分布在密歇根大學(xué)、斯坦福等高校，霍尼韋爾、阿爾卡特、ADI等大型企業(yè)，還有多家中小型公司，以及桑迪亞、布魯克海文等政府實(shí)驗(yàn)室。而高超音速試驗(yàn)飛行器項(xiàng)目，則匯聚了計(jì)算流體力學(xué)、氣動(dòng)控制、材料科學(xué)等領(lǐng)域的世界級(jí)研究者，還有制造、火箭控制、靶場(chǎng)安全、數(shù)據(jù)采集、遙測(cè)等環(huán)節(jié)的頂尖專家。

在DARPA項(xiàng)目中，許多原本不會(huì)有交集的人走到一起，協(xié)作、互通有無(wú)。新領(lǐng)域的科學(xué)家往往面臨無(wú)數(shù)探索方向，難以取舍、難以聚焦。而產(chǎn)業(yè)界在開發(fā)新應(yīng)用時(shí)，經(jīng)常會(huì)遇到科學(xué)難題，卡在某個(gè)環(huán)節(jié)。當(dāng)這些背景各異的成員協(xié)作時(shí)，聚焦應(yīng)用的產(chǎn)業(yè)團(tuán)隊(duì)會(huì)直接向科學(xué)家提出：“我的產(chǎn)率不夠高”“我產(chǎn)生的光子太少”。科學(xué)家則會(huì)回應(yīng)：“這個(gè)問(wèn)題我能解決”，或者，“這個(gè)問(wèn)題我解決不了，但另一個(gè)我可以，能否有幫助？”跨學(xué)科間，也會(huì)發(fā)生類似對(duì)話。這種動(dòng)態(tài)協(xié)作，激發(fā)出極強(qiáng)的創(chuàng)造力，形成高速迭代，推動(dòng)突破在看似不可能的時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)。

精挑細(xì)選、氣質(zhì)獨(dú)特的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人：項(xiàng)目經(jīng)理統(tǒng)籌全局，決定要實(shí)現(xiàn)具體目標(biāo)需要哪些關(guān)鍵環(huán)節(jié)，組織方案競(jìng)標(biāo)，遴選并簽約執(zhí)行機(jī)構(gòu)（各機(jī)構(gòu)再組建所需的分包團(tuán)隊(duì)）。

能夠成功領(lǐng)導(dǎo)DARPA類項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人，通常具備頂尖科技創(chuàng)業(yè)公司CEO的核心素養(yǎng)。有些人本身就曾擔(dān)任過(guò)類似職位。也有人來(lái)自學(xué)術(shù)界、政府實(shí)驗(yàn)室、大型企業(yè)或非營(yíng)利機(jī)構(gòu)。他們需要有深厚的技術(shù)或科學(xué)功底，天生敢于冒險(xiǎn)，同時(shí)具備思想引領(lǐng)力，能夠提出讓整個(gè)社群為之振奮的愿景。

項(xiàng)目負(fù)責(zé)人統(tǒng)籌全部團(tuán)隊(duì)，深入管理技術(shù)細(xì)節(jié)，拍板所有重大決策。他們負(fù)責(zé)預(yù)算、合同、執(zhí)行、對(duì)外溝通和客戶關(guān)系。在DARPA，這既有可能意味著要用三分鐘向一位四星上將講清楚項(xiàng)目重點(diǎn)——無(wú)論對(duì)方有沒(méi)有技術(shù)背景；也可能意味著在學(xué)術(shù)會(huì)議上做技術(shù)報(bào)告，或與大學(xué)協(xié)商知識(shí)產(chǎn)權(quán)問(wèn)題。

不少項(xiàng)目負(fù)責(zé)人擁有博士學(xué)位，但并非全部如此。他們大多三十多歲到四十出頭，通常在獲得最高學(xué)歷后已積累五到十年經(jīng)驗(yàn)，并且已經(jīng)取得過(guò)重要成就——比如成功將產(chǎn)品推向市場(chǎng)，領(lǐng)導(dǎo)了大學(xué)研究中心，或創(chuàng)辦過(guò)公司。自信極為關(guān)鍵。這些正值盛年的負(fù)責(zé)人，往往需要招募比自己年長(zhǎng)、履歷更豐富的成員，必須能贏得對(duì)方尊重，也能與之平等對(duì)話。

很少有人有MBA背景。商學(xué)院訓(xùn)練的核心，是識(shí)別市場(chǎng)機(jī)會(huì)、擬定計(jì)劃、然后按部就班執(zhí)行。而DARPA和ATAP關(guān)注的，是應(yīng)對(duì)持續(xù)變化——不斷搭建、持續(xù)重構(gòu)、靈活轉(zhuǎn)向，根據(jù)項(xiàng)目需求隨時(shí)調(diào)整人才配置。

那怎么找到這樣的人？在DARPA，我們主要靠自己的圈子，也靠歷任項(xiàng)目經(jīng)理、部門主管和執(zhí)行團(tuán)隊(duì)的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。我們?cè)贒ARPA任職大約三年間，隨著項(xiàng)目輪換，100位項(xiàng)目經(jīng)理里有大約75人更替。找到優(yōu)秀人才來(lái)接手，并不難。

在摩托羅拉移動(dòng)，我們同樣依靠自己的網(wǎng)絡(luò)。同時(shí)，摩托羅拉和Google內(nèi)部也有越來(lái)越多的人渴望參與大膽、快速、以項(xiàng)目為核心的工作。有時(shí)我們主動(dòng)去找他們，但更多時(shí)候，是他們主動(dòng)來(lái)找我們。此外，我們還會(huì)借助行業(yè)獵頭發(fā)掘人才。

DARPA有太多吸引人的地方：為國(guó)家服務(wù)的使命感，被邀請(qǐng)加入一支有傳奇歷史的精英團(tuán)隊(duì)的榮譽(yù)，以及追逐不可思議、甚至有時(shí)顛覆常規(guī)目標(biāo)的機(jī)會(huì)。

一個(gè)例子來(lái)自1992年，當(dāng)時(shí)高校和產(chǎn)業(yè)界在MEMS領(lǐng)域普遍把重點(diǎn)放在器件的小型化上。而少數(shù)持不同觀點(diǎn)的人認(rèn)為，真正的突破在于將電路、傳感、驅(qū)動(dòng)與信號(hào)處理、計(jì)算深度集成，并用半導(dǎo)體制造的材料和工藝來(lái)構(gòu)建這些器件。這意味著，應(yīng)該將重心放在制造、系統(tǒng)設(shè)計(jì)和設(shè)計(jì)工具上。DARPA不僅允許這種異見(jiàn)浮現(xiàn)，而且積極推動(dòng)。正因此，DARPA才能吸引到真正有才華的領(lǐng)軍者和執(zhí)行團(tuán)隊(duì)。

DARPA模式，為卓越的領(lǐng)導(dǎo)者提供了獨(dú)特的舞臺(tái)，讓他們可以大膽追逐那些旁人眼中的“瘋狂想法”，向整個(gè)行業(yè)發(fā)起挑戰(zhàn)，甚至推動(dòng)全新產(chǎn)業(yè)的誕生。由于項(xiàng)目負(fù)責(zé)人不是終身雇員，他們不必過(guò)度擔(dān)心“攪局”會(huì)影響職業(yè)生涯，可以把全部精力放在改變世界上。很多人真的做到了。

在ATAP，我們像在DARPA一樣，賦予項(xiàng)目負(fù)責(zé)人“不耐煩”的權(quán)利。他們拒絕等待障礙被清除。（拖延一周，相當(dāng)于ATAP項(xiàng)目負(fù)責(zé)人在這個(gè)組織的1%時(shí)光被浪費(fèi)。）我們的架構(gòu)極為扁平，問(wèn)題一出現(xiàn)，他們幾乎第一時(shí)間就會(huì)向我們反饋。我們也會(huì)迅速掃清障礙。這種機(jī)制帶來(lái)了極強(qiáng)的速度和沖勁。

ATAP未必?fù)碛蠨ARPA的全部吸引力，但它同樣提供了一個(gè)至關(guān)重要的機(jī)會(huì)——讓你有可能真正改變世界，實(shí)現(xiàn)大膽愿景。此外，這里還能讓人加入一支精英、聚焦商業(yè)的團(tuán)隊(duì)，在高速行業(yè)中搏擊，并獲得遠(yuǎn)高于DARPA的薪酬。隨著ATAP在未來(lái)幾年持續(xù)證明自己具備DARPA級(jí)創(chuàng)新力，我們相信，這個(gè)網(wǎng)絡(luò)里充滿激情、實(shí)力過(guò)硬的候選人會(huì)越來(lái)越多。

獨(dú)立運(yùn)作

一個(gè)專注前沿技術(shù)和項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)，運(yùn)作方式必須有別于傳統(tǒng)公司。在人員配置、預(yù)算管理、知識(shí)產(chǎn)權(quán)與專有信息保護(hù)等方面，都需要作出調(diào)整。而且，這樣的團(tuán)隊(duì)經(jīng)常會(huì)帶來(lái)突破性創(chuàng)新，可能催生全新業(yè)務(wù)，甚至讓公司走向全然不同的軌道——有時(shí)還會(huì)威脅到現(xiàn)有業(yè)務(wù)。（如果當(dāng)年開發(fā)隱身技術(shù)時(shí)，DARPA必須獲得美國(guó)空軍的批準(zhǔn)，也許這項(xiàng)工作永遠(yuǎn)不會(huì)啟動(dòng)。空軍最初并不想要這項(xiàng)技術(shù)，多次試圖叫停項(xiàng)目。只有國(guó)防部長(zhǎng)的干預(yù)，才讓DARPA堅(jiān)持了下來(lái)。）也正因如此，這樣的團(tuán)隊(duì)必須具備一定的獨(dú)立性，才能真正發(fā)揮作用。

在企業(yè)內(nèi)部，前沿項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)直接向首席執(zhí)行官，或直接負(fù)責(zé)創(chuàng)新孵化和保護(hù)的運(yùn)營(yíng)高管匯報(bào)。這位負(fù)責(zé)人必須掌控充足資源，擁有廣泛的利潤(rùn)與損益（P&L）權(quán)責(zé)，而不僅僅是一個(gè)職能崗位。不能讓那些可能出于補(bǔ)貼產(chǎn)品開發(fā)，或維護(hù)既有業(yè)務(wù)板塊動(dòng)機(jī)的人來(lái)?yè)?dān)任。

至關(guān)重要的一點(diǎn)是，決策權(quán)不能交給委員會(huì)。突破性創(chuàng)新，本質(zhì)上就不適合用共識(shí)來(lái)篩選。公司應(yīng)設(shè)立覆蓋多年、具備關(guān)鍵規(guī)模的專項(xiàng)預(yù)算，確保前沿研發(fā)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者既能洞察企業(yè)目標(biāo)，也有能力影響這些目標(biāo)，同時(shí)給予他們選擇項(xiàng)目的自由。在總體方向明確的前提下，團(tuán)隊(duì)還應(yīng)有權(quán)根據(jù)實(shí)際進(jìn)展，在內(nèi)部和各項(xiàng)目之間靈活調(diào)整、重新分配資源和優(yōu)先級(jí)。

DARPA模式在產(chǎn)業(yè)界仍屬新鮮事物，所以在ATAP，我們必須不斷挑戰(zhàn)既有的運(yùn)作假設(shè)。我們同樣要對(duì)抗主流組織里那種追求一致、強(qiáng)調(diào)統(tǒng)一的慣性。“整齊劃一”未必總是好事。目標(biāo)不同，路徑就該不同。

招聘就是一個(gè)很好的例子。高科技公司天然傾向于盡可能長(zhǎng)期留住頂尖技術(shù)人才。對(duì)大多數(shù)部門來(lái)說(shuō)，這確實(shí)是正確做法——豐富的經(jīng)驗(yàn)不可或缺。這讓公司能夠夯實(shí)專業(yè)根基，沿著明確路線更有把握地執(zhí)行，創(chuàng)造創(chuàng)新機(jī)會(huì)，用職業(yè)成長(zhǎng)激勵(lì)員工，并培養(yǎng)未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)者。

但用這種方式，恰恰無(wú)法組建一支敢于挑戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)法則、勇于冒險(xiǎn)的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人團(tuán)隊(duì)。ATAP剛成立的前六個(gè)月，每當(dāng)我們給項(xiàng)目負(fù)責(zé)人發(fā)offer，總會(huì)被問(wèn)到同樣的問(wèn)題：“為什么只聘兩年？為什么不直接轉(zhuǎn)正？”讓主流團(tuán)隊(duì)真正理解這一點(diǎn)，花了不少時(shí)間——把一位技術(shù)明星終身留在公司，反而可能違背了持續(xù)產(chǎn)出突破性創(chuàng)新的初衷。

同樣的問(wèn)題也出現(xiàn)在薪酬方案上。外部招募的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，因?yàn)橹荒芄ぷ鲀赡辏袚?dān)著更高風(fēng)險(xiǎn)。所以，他們的薪酬理應(yīng)體現(xiàn)這種額外的不確定性，應(yīng)該高于正式員工，但又低于成功創(chuàng)業(yè)后的收益。這既公平，也合乎邏輯。

我們同樣需要為潛在外部合作方制定一份更短、更簡(jiǎn)明的保密協(xié)議。這樣做，是針對(duì)ATAP多元合作生態(tài)的實(shí)際需求，尤其是初創(chuàng)公司。ATAP成立頭14個(gè)月，就評(píng)估了兩三百家初創(chuàng)企業(yè)，并與其中一百多家簽約。這些公司行動(dòng)迅速，通常沒(méi)有專屬法務(wù)團(tuán)隊(duì)。我們和摩托羅拉法務(wù)部門共同開發(fā)的新協(xié)議，正是基于這樣的現(xiàn)實(shí)。現(xiàn)在，簽署保密協(xié)議通常不到一天即可完成，而不是像傳統(tǒng)流程那樣拖上數(shù)周甚至數(shù)月。

在知識(shí)產(chǎn)權(quán)的問(wèn)題上，ATAP對(duì)速度和靈活性的需求，與傳統(tǒng)“一開始就要求IP全部獨(dú)占”的做法正面沖突。為此，摩托羅拉法務(wù)團(tuán)隊(duì)與ATAP合作，設(shè)計(jì)了新的開發(fā)合同：既保障知識(shí)產(chǎn)權(quán)可用，也為未來(lái)關(guān)于獨(dú)占權(quán)的談判留出空間。這樣一來(lái)，我們避免了在早期階段陷入冗長(zhǎng)拉鋸的談判流程，贏得了速度和先發(fā)優(yōu)勢(shì)。

采用DARPA模式后，ATAP在14個(gè)月內(nèi)啟動(dòng)了8個(gè)項(xiàng)目，聯(lián)動(dòng)120多家企業(yè)、6所大學(xué)，覆蓋11個(gè)國(guó)家的頂尖人才。其中3個(gè)項(xiàng)目產(chǎn)出了多套原型，驗(yàn)證了產(chǎn)品設(shè)想的可行性。有兩個(gè)項(xiàng)目進(jìn)入小批量生產(chǎn)階段，并在公司其他部門的協(xié)作下進(jìn)一步完善，即將在摩托羅拉產(chǎn)品中上市。部分ATAP項(xiàng)目還在大數(shù)據(jù)分析、移動(dòng)設(shè)備圖形渲染，以及讓用戶更快、更安全登錄智能手機(jī)、平板或電腦等領(lǐng)域，取得了基礎(chǔ)性突破。無(wú)論以何種標(biāo)準(zhǔn)衡量，這樣的速度都極其罕見(jiàn)。實(shí)現(xiàn)這些成果的團(tuán)隊(duì)，不到40人，包括所有項(xiàng)目負(fù)責(zé)人和我們自己。

推動(dòng)科學(xué)進(jìn)步與開發(fā)新產(chǎn)品、應(yīng)用之間，長(zhǎng)期存在割裂。這種割裂極具破壞性。DARPA模式，是唯一能夠持續(xù)跨越這道鴻溝的方法。正是這種模式，讓機(jī)構(gòu)能夠不受地域限制，吸引最頂尖的科學(xué)家和工程師，聚力攻克DARPA級(jí)難度難題。

“特種部隊(duì)”式創(chuàng)新，與那種“砸錢做研究，靠運(yùn)氣等成果”的傳統(tǒng)思路截然不同。正是后者，讓許多公司對(duì)內(nèi)部大手筆研發(fā)望而卻步。而DARPA模式，給出了全新答案。事實(shí)已經(jīng)證明，只要擁有一支精干、靈活、高效的小團(tuán)隊(duì)，突破性創(chuàng)新完全可以持續(xù)產(chǎn)出，而且速度遠(yuǎn)超常規(guī)想象。

我們的實(shí)踐表明，無(wú)論公共還是私營(yíng)機(jī)構(gòu)，只要采用這種模式，突破性創(chuàng)新的產(chǎn)出都能大幅提升。這些創(chuàng)新帶來(lái)的產(chǎn)品和服務(wù)，將持續(xù)增強(qiáng)企業(yè)和國(guó)家的競(jìng)爭(zhēng)力。更重要的是，它們或許還能重新喚起人們的信念——我們，真的有能力塑造未來(lái)。

文章2025年9月28日發(fā)表于微信公眾號(hào) 瀚海之因 （），風(fēng)云之聲獲授權(quán)轉(zhuǎn)載。

■ 譯者簡(jiǎn)介

田江雪

原騰訊可持續(xù)社會(huì)價(jià)值副總裁，新基石科學(xué)基金會(huì)創(chuàng)始成員，瀚海之因科學(xué)慈善智庫(kù)創(chuàng)始人

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