對話安波福楊曉明：在中國，我們早已不聊“獨立”，只聊“反哺”

來源：市場資訊

（來源：賽博汽車）

章漣漪

編輯 | 邱鍇俊

北京車展期間，有媒體向安波福中國及亞太區總裁楊曉明拋出一個問題：“安波福在中國的業務，獨立性會不會越來越強？”

楊曉明的回答非常直接：“我們不能用‘獨立性’這個詞來描繪安波福在中國的戰略?！?/p>

在他看來，三年前矩陣式管理就已經不適應中國速度了，安波福中國早已作為獨立單元運作。今天真正該討論的，早已不是“獨立性”，而是“中國團隊如何反哺全球”?！叭绻€停留在中國團隊能不能獨立運作，我覺得已經跟不上當下發展階段了?！?/p>

這場對話，發生在安波福發布“中國定義”戰略之后。6個月落地一款應急電源模塊、L2智駕方案反向出口歐洲、部分基礎原材料國產化率接近100%……這家全球性科技公司，正在完成一場從“在中國、為中國”到“在中國、為全球”的身份轉換。

安波福具體發布了什么？為什么這么做？它對行業的判斷又是什么？

01

從汽車到機器人，中國定義反向輸出

這次車展，安波福拿出的不是“引入中國的技術”，而是“生于中國的產品”。

高性能衛星式架構雷達是本屆車展的全球首發產品。過去，安波福的核心雷達設計都在海外完成，中國團隊主要負責本地化適配；而這一次，從概念到量產，全部由中國團隊獨立完成。

技術上，它采用空氣波導天線和單射頻芯片設計，用更簡單的硬件架構實現了360度無死角感知，同時顯著降低了系統成本。更重要的是，它可以靈活匹配不同客戶的域控方案。

應急電源模塊（EPM）則是最能體現“中國速度”的產品。據楊曉明介紹，該產品從客戶需求到量產僅用6個月，已經實現了芯片國產化，并且成功出海。

目前EPM有兩套方案：一套全國產芯片，一套原有方案，客戶可以根據需要在供應安全和成本之間靈活選擇。這樣設計是為了“解決供應安全的問題，同時兼顧價格問題”。楊曉明還透露，接下來同概念的應急類產品會逐步擴充，比如從開車門延伸到開車窗，但這需要法規的配合。

邊緣智能座艙方案則是一個“盒子補上AI算力”的故事。

很多已經量產的車型面臨一個尷尬：座艙算力不夠，但要升級就得大改硬件，成本高、周期長。安波福的解決方案是一個叫“AI-BOX”的小盒子，即插即用，就能為車輛補充專屬AI算力，讓座艙從被動響應升級為主動服務。

新一代智能前視一體機的戰略意義不小。它采用中國本土芯片，并部署了風河實時操作系統，目前已隨中國出口車型走向海外。楊曉明明確表示，安波福量產的高速NOA方案已在海外市場落地應用。

汽車之外，安波福還展示了在具身智能和低空經濟領域的布局。在具身智能領域，安波福的PULSE?融合感知方案已應用于協作機器人和自主移動機器人，可以在復雜倉儲環境中與人類協同工作。

楊曉明透露，安波福的工廠里已經部署了具身機器人。在低空經濟領域，安波福通過旗下風河公司，為國內eVTOL企業提供DO-178C適航認證支持。

這幾款產品拼出了安波福“中國定義”戰略的輪廓：汽車業務是根基，但觸角已經伸向了更廣闊的智能科技領域。

02

三個判斷，一次加碼

在不少外資供應商收縮甚至撤出中國的背景下，安波福反而選擇加碼。楊曉明從三個層面解釋了這一決策的邏輯。

第一，全球車市在下行，但中國是增長點。

楊曉明判斷，全球汽車行業正進入下行周期，但有兩個板塊仍在增長：中國本土市場和中國汽車出口。而增長最快的，恰恰是電氣化車型?！熬C合考慮這幾個因素，”他說，“自然沒有不在中國投資的理由。”

第二，技術方向明確，中國是最好的實踐場。

楊曉明認為，智能化、電氣化、數字化是確定的未來方向。而最大的市場、最快的迭代速度、最強的創新活動，都在中國。“不能只看第一季度汽車銷售的短期壓力，”他說，“我們著眼的是整個賽道未來幾年的大盤?！?/p>

第三，客戶結構已經變了。

一些外資企業之所以收縮，楊曉明分析，是因為它們過去高度依賴合資車企，合資份額一下降就失去了立足之地。而安波福不同，它的客戶結構已經沿著自主品牌約占70%、合資品牌約占30%的市場結構布局，基本匹配當前中國市場的真實格局。“我們的目標是，明年來自本土自主品牌的營收比例，必須要超過自主品牌在市場上的占比”。

當然，這也意味著巨大的成本壓力。安波福不會一味打壓供應商，“產品本身的成本已經高度透明了，我們要在合理利潤范圍內找到性價比最優的方案。”楊曉明指出，當前行業內的壓價現象之所以能持續，是因為一些非市場化的政策在支撐，“這類政策一旦停止，行業便會回歸理性。”

在供應鏈安全方面，安波福在銅材、導線等基礎原材料上的國產化率已接近100%。

在安波福中國及亞太區采購副總裁張正韻看來，中國團隊反哺全球早已發生。他以數字化工廠為例：安波福在中國的數字化工廠是全球最先進的，不只是簡單的數字化，而是整個業務模式的搭建，這些都在反哺海外。

安波福中國及亞太區總裁楊曉明

楊曉明則坦言，過程中最難的是文化和心態，“以前我們一些人不夠自信，也不擅長管理全球業務?！?/p>

但對于“中國市場是否會孤島化”問題，楊曉明并不認同。“其實不是孤島化，是個性化?！彼f，“亞洲人對汽車的要求跟歐美不一樣?！彼灾袊囋跂|南亞快速取代日本車為例，“這就說明不是孤島問題，當地消費者喜歡我們的產品?！?/p>

03

行業觀察：幾個務實的判斷

不止安波福本身，關于行業發展，安波福給出了一組務實的判斷。

關于L2與高階智駕：L2是基本盤，L2++還是“故事”。

安波福智能系統副總裁兼中國區總經理鮑建生給出了一組數據：國內L2車型裝機滲透率已接近70%，L2++及以上高階版本的滲透率基本維持在個位數。中國市場L2滲透率將在相當長一段時間內保持60%以上。

他說：“你看到的聲音全是L2++以上，甚至L3在試點的這些地方，但這只是故事?！?/p>

李海舟補充了一個政策因素：2028年AEB緊急制動將實施強制標準，這對主機廠商會形成明顯的市場刺激。

楊曉明則認為，L2級智駕在中國會繼續快速發展，高階智駕的增長速度也很快。但他同時指出，歐洲市場的L2可能會長期占據主流，整體發展節奏比國內更慢。

外資企業的智駕困境，根源在于沒找到差異化。

至于一些外資企業對高階智駕存在“棄之可惜，卷又卷不贏”的問題，楊曉明的回應是：“你不能把那些做得不成功的例子，當成行業發展的方向。那些遇到困境的企業，都是自身痛點沒有解決。如果去跟目前市場占有率第一、第二，而且迭代速度不慢的企業去競爭，必然會在做與不做之間反復猶豫?！?/p>

他認為，關鍵是要在產品上找到差異化?！斑@一點沒梳理清楚，才會造成目前的現狀?！?/p>

垂直整合不是萬能藥。

談到一些車企將供應鏈向內“垂直整合”的趨勢，楊曉明分享了自己的經歷：“我們當時作為通用汽車內部的全套零部件配套體系，垂直整合程度極高，小到螺絲都自主生產。后來出現的問題就是，有些產品領域，你自有的垂直整合的部門不是世界上最有能力的。你不可能依靠一個垂直整合的部門，把你的產品都做成全世界最好的。”

他進一步分析，作為系統供應商，關鍵是要明確自身能為產業鏈創造什么價值?！昂芏嘀邱{業務已經開始回歸由做得最好的那幾家企業為多家車企配套，核心就是平臺效應。一個主機廠的體量，比不了中國3000萬輛規模的大平臺?！?/p>

至于出海，楊曉明認為最大的難點不是技術。

幫助中國車企出海，不是把車輛投放到海外行駛就可以，“而是要真正融入當地生態體系”。楊曉明指出了幾個層面的挑戰：法律法規、人文環境、工程師的工作節奏、海內外工人的差異等?！斑@些問題，對我們目前的供應鏈或者產業鏈走到海外去的挑戰，比技術難題更大。”

在數據合規方面，安波福的做法是業務分割。“像我們現在的前視一體機，國內的算法是一個公司，在海外是另外一個公司?！睆堈嵮a充：“脫敏，同時盡量減少數據傳回國內。很多采集好的數據，我們都在歐洲當地處理，這也是安波福的優勢所在?！?/p>

從“在中國、為中國”到“在中國、為全球”，安波福正在經歷一場身份轉換。而這場轉換能否順利，取決于兩件事：中國創新能跑多快，以及它能不能帶全球一起飛。