中國車企出海，說到底是為了賣車。但賣車這件事，從來不是把車裝上船、運到港口、賣給當地消費者就算完的。

真正的問題在后面：車賣出去了，壞了找誰修？配件斷貨怎么辦？當地政策突然收緊怎么應對？消費者憑什么信任一個從沒聽過的中國品牌？這些問題，任何一家車企單打獨斗都很難解決。

這也是為什么，中國汽車出海走到今天，已經不再是一場車企的獨角戲。圍繞出海這件事，零部件供應商、物流服務商、咨詢機構等，各方力量正在加速集聚。缺了哪一環，都很難走遠。

賣出去，只是第一步

早期出海，大部分中國車企靠的是貿易代理，即找當地經銷商，把車發過去，賣完就算。這種模式門檻低、啟動快，但存在的隱患是：車企和終端用戶之間隔著好幾層，用戶的車出了問題，售后跟不上，配件供不上。久而久之，透支了用戶對車企的信任。

一汽解放海外業務總經理冷長春比喻道：這就像種地，種子撒下去不施肥，根本長不壯。

一汽解放本身就走過這段彎路。該公司早在1986年就拿到批量出口訂單，1990年代在坦桑尼亞、沙特組建KD工廠、4S店，步伐不可謂不快。但起得早不一定能趕上集。

圖片來源：一汽解放

2014年，一汽解放在南非建起當時非洲最先進的工廠，但銷量始終上不去。復盤發現問題在于：產品沒有針對當地工況做充分適配，售后服務跟不上，主機廠對終端用戶了解非常有限。

直到2020年。一汽解放下決心改革，親自打通研發、生產、銷售、服務等全鏈條。五年后，其在南非拿下卡車市場第一，超過了奔馳、沃爾沃等品牌。

這個轉變的核心，是從“貿易思維”轉向“運營思維”：不再把出海當作一單單訂單處理，而是在目標市場建立起研發適配、生產制造、銷售渠道、售后服務、金融支持的全套能力。這正是四方合力的基礎：車企先做好自身體系扎根，才有能力對接供應商、適配政策、服務好本地用戶。

乘用車面臨的考驗同樣不小。蔚來歐洲副總裁張暉在歐洲有超過二十年的工作經歷，他觀察到，歐洲消費者對汽車品牌的忠誠度很高，改變他們的認知需要很長時間。張暉把品牌建設比作一個螺旋式上升的過程：知名度、美譽度、推薦度，每一層都需要積累。

圖片來源：蔚來

像蔚來，在歐洲做了三年，已建起20多個線下售后網點，而作為競爭對手的某傳統德系品牌，在德國本土就有800多個網點。這個差距，不是靠產品力能彌補的，而是需要時間去追趕。

更何況，本地化的難度，在不同市場有不同表現。歐洲的挑戰集中在本土競爭對手強大、法規和認證壁壘高、周期長，提升了進入門檻。東南亞、中東等新興市場門檻相對低，但供應鏈基礎薄弱，經濟差異大，政策穩定性差，且本地化率要求越來越高。尤其是中東，當前還面臨局勢不穩定。

政策風險，是另一條始終懸在頭上的線。以俄羅斯市場變化為例，2022年前后歐洲品牌撤離后，中國車企大批涌入，對俄出口量實現爆發式增長。但俄羅斯隨即不斷上調報廢稅，從最初的幾萬元一路漲到目前的近五十萬元，中國車企向俄羅斯整車出口的模式幾乎被政策一刀切斷。

俄羅斯維列斯汽車制造有限公司董事長楊天宇從2023年就開始提前布局：建廠、拿生產資質、與俄羅斯工貿部簽署特別投資協議（SPIC）。三年時間，把組裝和供應鏈體系搬了過去。他的判斷是：簡單的整車出口或散件組裝模式已難以持續，深度的本土化產業鏈才是在俄長遠發展的出路。

顯然，靠貿易代理廣撒網的早期打法已經失效。中國車企出海，正在從“賣貨”走向“建體系”。那些還在復制早期貿易模式的企業，留給他們轉型的時間窗口，可能比想象中要窄得多。只盯著自身賣車、忽視政策規則和用戶真實需求，注定難以在海外站穩腳跟。

供應商，車企出海的另一條腿

車企在海外賣車，最頭疼的問題不在車本身，而在車之外。配件從國內運過去，少則幾周多則一兩個月；車子出了故障，當地修不了；零件想運回國內分析，海關不放行。這些問題，單靠主機廠一家解決不了。

這也是為什么，供應商的全球網絡在出海中扮演著越來越重要的角色，也是四方合力中不可或缺的協同伙伴。

有些供應商已布了一張很密的全球制造網。比如，德昌電機在全球超20個國家有54座工廠：歐洲的制造基地布局在波蘭、匈牙利、土耳其等國，研發和技術服務落在德國、法國、意大利等地。其在美洲墨西哥、加拿大等地也設有制造中心，南美則有巴西和阿根廷工廠支撐。

“織成”這張網，德昌電機用了五十多年。對于加速出海的整車廠來說，借用像德昌電子這類供應商現成的網絡，比自己從頭搭快得多。

圖片來源：蓮花

另一些供應商則選擇把決策權搬到離客戶最近的地方。曼胡默爾此前把其全球乘用車業務單元總部從德國遷到了上海。該公司全球乘用車事業部總裁兼中國區總裁徐捷，把這套模式概括為“總對總，在中國攜全球”：中國客戶在中國就能把需求講清楚，曼胡默爾在全球80多個國家的分支網絡同時動起來，幫客戶在海外落地。

曼胡默爾還把全球新能源創新中心也設在了上海。在其看來，中國的技術迭代速度遠超歐洲，創新中心放在上海才能第一時間把中國的技術經驗輸出到海外工廠。

但有些問題，不是制造網絡或物流網絡能解決的。聯合電子市場質量兼海外項目總監董保利長年跑海外一線，遇到過很多細碎卻棘手的麻煩。比如電驅動系統在歐洲出了故障，零件因為海關和法規限制運不回國內；想遠程刷軟件，數據監管不允許；當地找不到能做失效分析的實驗室。

聯合電子的解法是借力博世的全球網絡，在捷克建立分析中心，讓電驅動系統在歐洲就能就近檢測。董保利認為，沒有一種方案能“包治百病”，博世的網絡、主機廠的人、當地第三方，哪個合適就用哪個。

海斯坦普則在另一個維度上幫車企降低出海風險。這家公司提供靈活的合作選項，包括共享產能、按項目合作、按時間預留資源、長期合資等多種模式。車企其實可以先利用供應商的資源達成本地化目的，等市場成熟了再考慮是否加碼。

畢竟，在政策隨時可能生變、關稅隨時可能上調的海外市場，這種進退有據的模式，比盲目押注重資產要穩妥得多。

圖片來源：崔東樹

材料和軟件企業，也在用各自的方式填補車企出海的短板。漢高把全球汽車研發中心調到了上海，上海成為其全球創新中心之一。其中國團隊開發的防火盾甲等產品，已經實現了反向輸出，即在中國研發的配方被輸出到了歐美等海外市場。

再看光庭信息，其在德國設有公司，專注智能網聯軟件的本地化適配，幫助中國車企的座艙和導航系統接入歐洲的地圖、充電和支付生態。

紅帽則從操作系統層面切入，為出海車型提供符合歐洲功能安全標準的Linux系統，并在底層部署AI安全防護機制。這類合規認證，單靠車企自己很難快速拿下。

這些供應商做的，說到底是同一件事：讓車企在海外遇到麻煩的時候，能找到人，能找到辦法。車企在從貿易思維轉向運營思維的同時，供應商也在從被動配套轉向主動賦能，與車企形成深度綁定，共同適配當地政策、服務終端用戶。

決勝局：成為“本地人”

出海走到最后，所有的問題都會歸到一個點上：能不能在當地活下去，而且活得像“本地人”。真正的活下去，本質就是做好車企、供應商、政策、用戶四方的深度融合。

志在出海的中國車企需要清醒認識到，沒有一套“本地化”方案能通吃全球。比如沙特、俄羅斯、歐洲這三個市場，對投資者的要求就不太相同。

圖片來源：比亞迪

沙特的核心訴求是“借力發展”。這個國家缺乏汽車工業基礎，所以其政策是開放的、激勵性的——給補貼、給優先采購權、給外資準入便利，目的就是吸引中國企業來建廠、來培養本地人才、來幫助它建立完整的汽車產業鏈。在沙特，成為“本地人”意味著企業要愿意輸出技術和能力。

俄羅斯的核心訴求是“進口替代”。歐洲品牌撤離后，俄羅斯急于填補空白，但其不希望自己被中國的整車出口簡單替代。所以，俄羅斯用高額的報廢稅設門檻，逼著進入者建廠、實現本地化生產。

在俄羅斯，成為“本地人”意味著車企要拿到SPIC特別投資協議，真正把制造能力搬過去，而不是把俄羅斯當成一個傾銷市場。

歐洲的核心訴求是“規則主導”。歐洲有自己的工業基礎和品牌忠誠度，其不缺少產能，缺少的是對等和合規。歐洲不會給企業太多關稅優惠，但會用功能安全、碳足跡、數據監管等規則來篩選玩家。在歐洲，成為“本地人”意味著中國企業要理解并遵守它的規則體系，甚至要參與到其產業生態中去。

這三種模式沒有優劣之分，但車企必須根據自己的戰略目標，選擇對應的本地化深度。成為“本地人”，首先要處理好與當地政府的關系，并順應政策導向，是四方合力的前提。

為吸引跨國車企落地，沙特的做法是給激勵。沙特政府通過政策，給予本地制造電動車20%左右的采購優先權，全額資助供應商人才海外培訓，提供孵化期激勵，在電力等成本要素上給予優惠，同時簡化外資準入流程。

面對中國車企爭相進入，俄羅斯的做法是設門檻。報廢稅從幾萬元漲到近五十萬元，不建廠就沒法做生意。楊天宇的項目提前三年布局，拿到了特別投資協議，享受稅收減免和補貼，同時把售后、金融、本地人才培養都搭了起來。

歐洲則更側重合規引導。德國汽車工業協會的Angela MANS表示，盡管貿易政策變化、關稅存在不確定性，但德國企業仍然希望合作，同時強調要維持公平競爭環境和共同應對技術貿易壁壘。

安可銳國際咨詢全球合伙人Frédéric Recordon進一步概括：歐洲市場已經從技術競爭轉向由政策和產業邏輯主導的競爭，中國企業需要具備本地產業存在、監管洞察力以及與政府持續對話的能力。

成為“本地人”，其次要構建起完整的本地支撐體系，聯動供應商共建生態，筑牢四方合力的中間鏈條。

一汽解放在南非的做法是一個樣本。建廠只是起點，他們還找了本地金融機構解決客戶融資問題，組織司機培訓，做二手車回購，參與當地公益。這些事合在一起，讓一家中國車企在當地變成了“自己人”。

圖為奇瑞汽車歐洲運營中心，圖片來源：奇瑞

東風汽車工業進出口公司商品企劃經理涂祎麟把這個過程叫做從“產品出口”轉向“體系出海”：不只是賣車，而是做好銷售、服務、配件、金融整套體系。

零部件企業也在做類似的事，比如把全球汽車研發中心搬到上海，把決策權放在中國，將中國開發的產品反向輸出到歐美，而執行網絡分布在全球。這種“本地決策、全球執行”的模式，可讓客戶覺得“你就在他身邊”。

成為“本地人”，還要讓產品真正融入當地人的生活場景。適配本地用車習慣，是四方合力的最終落腳點。

有企業在海外試車時發現，在國內跑成熟的產品，拿到當地一上路，當地人用當地的駕駛習慣一測，能提出幾十項問題。同樣的車，換了路況、換了油品、換了駕駛習慣，表現就完全不一樣。就像歐洲消費者對汽車品牌的信任需要很長時間積累，服務網絡的差距不是短期能彌補的。

小結：出海是一場馬拉松

把以上三部分放在一起看，脈絡很清晰。

車企是出海的發起者，也是最終的責任方。貿易代理的老路走不通了，他們從“賣貨思維”轉向“運營思維”，從只盯著訂單到開始琢磨怎么建體系。這個轉變，是整個出海鏈條的驅動力。

供應商的角色是跟隨者，但更是賦能者。車企要建的服務網絡、配件體系、售后能力，單靠自己做很難完成。供應商的全球布局、本地化能力、靈活的合作模式，正好補上了這些缺口。

政策是外部變量，但也是檢驗本地化深度的試金石。誰能提前響應政策導向，誰就能拿到下一階段的入場券。

用戶的信任，是這一切努力最終要換取的東西。沒有用戶的認可，前面的投入都可能打水漂。

這就是為什么說：出海不是一個人的事，需要車企、供應商、政策、用戶四方合力。任何一個環節的缺失，都可能讓前面的投入付諸東流。

消費電子可以靠性價比快速鋪貨，汽車不行。一臺車要用幾年，一個品牌要建立信任可能要花十年甚至是更長的時間。中國汽車工業用四十年學會了造車，又用十幾年學會了做新能源。現在要學的，是在別人的地盤上活下去，而且要活得像個本地人，而不是過客。

這不是一場沖刺，而是一場馬拉松。誰有耐心把體系搭起來，誰有誠意真正融入當地，誰就能跑到最后。