樂爾樂，這家誕生不過15年的連鎖超市，如今正在成為中國零售學習的新模板。

2026年的中國零售圈正經歷劇烈洗牌，傳統大賣場節節敗退，山姆、Costco搶著圈定中產，胖東來把服務卷出天際，而真正賺到普通老百姓口袋里錢的，正是這家從湖南鄉鎮起家、被網友戲稱“敘利亞戰損風”的樂爾樂，它用極致低價，在激烈的零售競爭中走出了一條獨屬于自己的路。

走進樂爾樂，會驚訝地發現，超市的定義在這里被完全顛覆：沒有生鮮，沒有空調，沒有導購，甚至沒有服務。它唯一有的，就是最極致的低價：1.2元的礦泉水，1.9元的可口可樂，5元的湯達人泡面。它能喊出“線上拼多多，線下樂爾樂”的口號，把“誰敢跟我比價格”的標語貼滿整個空間。

這家看似“粗糙”的超市，背后藏著創始人陳正國的商業智慧，而他的創業之路，遠比表面看起來更具故事性。

樂爾理由湖南邵東人陳正國創立，邵東人擅長做生意，被稱為湖南的“猶太人”。別看陳老板好像出身草莽、頗具江湖氣質，但其實他讀的是湖南理工學院英語系，畢業后先在電信系統熬了十年，2011年才下海。

當時全部身家只有32萬元，硬著頭皮在長沙中南大學后門租下第一家樂爾樂——當時這家店甚至都不能算是一家真正的超市，選的位置還是一家約4000平大超市的樓上，123平的門店連他一共16個員工，卻憑著極致玩法成為彼時長沙的現象級門店。

陳正國的玩法足夠“野”：當時超市利潤率普遍40個點，他主動降到17個點，靠著極致低價打開市場：外面康師傅冰紅茶賣3元，樂爾樂就只賣1.9元；外面農夫山泉賣2元，樂爾樂就只賣0.9元。

價格低到大學生們感到不可思議，以至于懷疑：“這是不是假冒偽劣產品？”所以，前3個月生意一片慘淡，但等到大家發現這里沒有套路、只有低價后，樂爾樂就迎來了全面爆發，平日銷量能做到6萬元，周末更是能沖到9萬元，一天到晚收銀臺忙個不停，一年下來居然摁碎了20多個計算器，這家小店年銷更是做到了1700多萬元。

這下，更讓陳正國堅信，低價是開辟市場的“王牌武器”。

2011年，家樂福、沃爾瑪、大潤發遍地開花，淘寶、京東等網購也早已不新鮮，零售競爭日益激烈。但就是在這樣的夾縫中，樂爾樂的增長曲線越拉越陡，快速壯大。

2014年，樂爾樂有80家店，銷售額達3億元；2017年，門店增至500家，銷售額突破30億元；2020年，門店1800多家，銷售額150億元；2023年，門店近3900家，銷售額400億元；2024年底，簽約門店數超過7900家，總銷售規模預計突破520億元；2025年，則預計突破9000家。

樂爾樂的店型分得很清楚，并非單一規模：最小店型約500㎡，定位社區店，占整體門店的70%；中型店1000至2000㎡，占29%；最大店型5000至30000㎡，數量最少，只作為區域標桿。

500㎡的店，樂爾樂會向門店提供約1.5萬個SKU供選擇，而長沙總部樓下的上河國際倉更是標桿中的標桿，面積超2.2萬平、6萬多SKU，2023年單店年銷售額就達11.76億元。從100-200平的小賣部到上萬平的大賣場，樂爾樂的店型覆蓋各類場景，年銷售額穩步攀升至500億元以上。

樂爾樂增長快，靠的是低價；而之所以能做到低價，是因為它在各種細節里都摳出了成本。首先是房租，到今天為止，樂爾樂的絕大多數門店都是繞著一線城市走，躲著二線城市來，只去三四線城市以及下面的鄉鎮。

可以去當地一流商圈，但絕不要黃金鋪位，專門挑二樓、地下室這樣的偏僻位置，這樣房租上就起碼能節約20%-30%。

房租省，裝修更省。有人說樂爾樂的裝修是廢土風、戰損風、敘利亞風、阿富汗風，這多少有點夸張，但不講究、極致的實用主義，倒是反映了樂爾樂的真實情況。

地板就是水泥地，有破洞也不補；墻壁不用上漆，貼個海報都算是“美容”；在店里，沒有五顏六色的射燈，只有最低限度的照明燈管。最夸張的是，長沙是全國有名的火爐，但樂爾樂在這里的中心店居然可以不裝空調，而只用電扇。

為了省錢，樂爾樂可謂是無所不用其極。行業內平均裝修成本是每平1000元，樂爾樂就能壓到272元（新開門店甚至低至268元），靠墻2.5米、雙面2.25米的高位貨架把空間用到極致。

以長沙這家20000平米的大店來算，僅裝修這一項就能省下1500萬元。在樂爾樂的加盟商那里，裝修、設備、租金等投入只占投資的30%，另外70%則是進貨，這跟一般的連鎖便利店剛好相反。那么，在最重要的商品上，樂爾樂又是怎么省錢的呢？

在陳正國看來，商品毛利并非首要指標，他真正看中的是周轉率。陳正國說：“能賣掉的才是毛利，許多超市賬上毛利率不錯，但庫存半天都賣不出去，那毛利就是假的。”他舉過一個例子，茅臺跟牛欄山，樂爾樂就會選擇賣牛欄山，因為茅臺毛利雖高，可一年到頭也賣不出去幾瓶。

樂爾樂直營店毛利僅為12%，遠遠低于行業的25%，但因為薄利多銷、周轉快，所以收入一樣可觀，其整體周轉天數僅為25天，而這一切，都離不開富有沖擊力的低價，更離不開其極度扁平的供應鏈。

樂爾樂主導了一個供應鏈聯盟，包含了230家經銷商，而這背后，是它依托長沙高橋大市場的區域優勢——這里是全國僅次于義烏小商品城的大型批發市場，擁有6500多家供應商、15萬從業人員，其中核心200多家“超級供應商”組成樂爾樂的“超級供應鏈”，觸達1.5萬多個品類。

在這里，樂爾樂可以方便地找到各種商品，還愿意接受臨期產品和尾貨，經銷商也非常依賴樂爾樂這樣的大客戶拉高業績。

而且，相比其他大型超市壓半年的貨款，樂爾樂堅持現貨現款，這份痛快也是經銷商愿意低價合作的基礎。長沙零售圈流傳一句話，陳正國到高橋振臂一呼，10分鐘內能收到5000萬現金。

不過，因售價太低，有時也會激怒最上游的生產工廠，比如農夫山泉就曾拒絕和樂爾樂合作，但陳正國從來不擔心斷供，他看準了現在產能過剩是大趨勢，只要有現金，不怕進不到平替產品。

樂爾樂議價權的另一個助力是龐大的加盟商網絡。樂爾樂全國幾千家門店，但只有不到10%是直營，加盟商需要從樂爾樂總部拿貨，樂爾樂由此掌握了一個龐大的供應網絡，足夠他向供應商們討價還價。這里值得一提的是，其他加盟模式，總部都要從中間抽成，而樂爾樂的抽成是0，供應商給總部什么價，他發給加盟商就是什么價。

在樂爾樂的招商招牌上，也清楚地寫著“首創生產廠家與實體門店零利潤交易平臺”。

對此，樂爾樂解釋說，這是因為低價模式經不起額外抽成；而在業內人士看來，這樣的零抽成，目的是不斷做大加盟規模，然后持續增加采購議價權，由此形成商業飛輪的良性循環。

另外，樂爾樂還經常接受“搶救任務”，接手倒閉超市，使其重新盈利后再轉手賣掉，每年會經手60-100家，投入產出比能達到1:2，甚至1:3，這里面除了賺差價，更重要的是把這些超市的進貨渠道切換到樂爾樂，實現供應鏈的持續擴張。

通過以上這些手段，樂爾樂確實把價格打到了地板。

2026年的零售大環境對樂爾樂這種模式很友好，蘇寧易購和華潤萬家2024年銷售額分別同比下降14.1%和23.1%，門店數量也分別減少了7.0%和18.3%，傳統大賣場全面退潮，連臺灣地區的家福公司都頂不住，2025年底決議終止與法國家樂福的品牌授權合約，預計2026年中更換招牌。

政策層面也給了順風，商務部等9單位印發《2026“樂購新春”春節特別活動方案》，提振內需，而樂爾樂瞄準的月收入3000到15000元群體，正是政策核心受益群體。

不過，這樣的極致低價也不是在哪都行得通。

2025年初，樂爾樂開出上海首店（華東首家，營業面積達2萬平方米），但僅3個月之后就宣布閉店整改——上海這種一線城市，租金人力成本壓不下來，奧樂齊用社區小店、山姆用會員制已瓜分中產，樂爾樂“硬折扣+大倉庫”的鄉鎮打法水土不服。

同年8月份，樂爾樂山西晉中旗艦店也因為運營不利宣布閉店。看來，脫離了南方的供應鏈網絡，樂爾樂要“出遠門”拓展并不容易。

樂爾樂的內部問題也在冒頭。2025年，其核心高管張禮垚、申雅琴出走，兩人分別主導過品牌傳播、加盟運營和供應鏈操盤，出走后創立硬折扣新品牌折折季，瞄準2026年千店目標；同時，盒馬、永輝也都掉頭向下做折扣店，樂爾樂的先發護城河正在被快速填平。

零售競爭是一場沒有終點的馬拉松，這里沒有標準答案和規定路線，從業者所能做的，只有根據身邊的環境，不斷做出調整和適應。

樂爾樂能不能從區域王者升級為全國玩家，未來兩到三年是窗口期，它的核心壁壘在高橋大市場這塊根據地和十幾年攢下的現金信用，離開南方就有點拳頭打棉花的感覺。能不能在江浙滬、京津冀這些高線區域跑出一套適配的店型組合，比單純堆門店數量更關鍵。

這家土超市的崛起說明，2026年的中國零售業，沒有誰能通吃，樂爾樂把“一件就是批發價”喊給最廣大的縣城和鄉鎮，這條路能走多遠，要看它的供應鏈能不能真正跨過長江。